[OFFTOPIC] AV2

Caros colegas,

Enfim, chegou o dia da nossa AV2, a segunda avaliação do semestre, da disciplina de gerência de projetos.

Este foi um desafio proposto em sala de aula, com uma premiação aos melhores blogs.
A intenção inicial era sem dúvida, ganhar os 3 pontos destinados ao primeiro colocado. Porém, no decorrer desses dois meses, percebemos que não poderíamos simplesmente postar qualquer coisa e que, se quiséssemos ficar entre os primeiros colocados, teríamos que nos organizar e fazer postagens de qualidade, agregando um conteúdo de qualidade e que, além de satisfazer o professor, pudesse ser útil a qualquer visitante que tenha interesse ou curiosidade nesta incrível área de Gerência de Projetos.

Acredito que o objetivo foi cumprido.

Gostaria de agradecer a oportunidade de fazer parte desta equipe e ter feito parte deste projeto.
Um agradecimento especial ao Diego Ricarte por ter dado o pontapé inicial, à Leila por tanta dedicação e à Michele por sacudir o pessoal, além dos demais colegas.

Agradeço também ao professor Eliseu pelo desafio proposto, que foi uma ótima maneira de nos deixar envolvidos com a disciplina.

MBA em Gerencia de Projetos

O MBA em Gerência de Projetos - Padrão PMI auxilia o aluno na transição de uma posição de carreira técnica para uma posição de gestão e liderança. Para quem já é gestor, o curso consolida conhecimentos e oferece um valioso framework para a gerência de projetos, valorizando-o profissionalmente.

O MBA em Gerência de Projetos - Padrão PMI forma profissionais preparados para:  

Gerenciar projetos de alta complexidade, incluindo a gestão de pessoas e times;

Negociar e gerenciar conflitos em projetos, trazendo resultados concretos para sua organização;

Implementar as técnicas da gestão empresarial em seus projetos, inclusive aplicando os conceitos de PMO (Project Management Office), Portfólio de Projetos e Programas.

Fundamental busca se especializar para quem tem interesse nesta area.

 

Gestão de Projetos, sinônimo de lucro

De coadjuvantes a atores principais, os gerentes de projetos ganharam espaço no mercado nacional. Frente à retomada dos investimentos no Brasil, reflexo da expansão econômica vivenciada pelo país no pós-crise, a demanda por estes profissionais tem crescido a passos largos. E acelerados.

Não é à toa. Ao contratar um gerente de projetos a organização minimiza a possibilidade de o investimento não atingir o objetivo proposto. Além disso, evita que o prazo, a verba e o pessoal detalhados no escopo, por exemplo, sejam insuficientes para o sucesso do projeto. Ou até mesmo – o que seria tão ruim quanto –, que ultrapassem o necessário, “empatando” em um projeto recursos que poderiam ser usados em outros.

“Alcançar os resultados esperados pelos patrocinadores (acionistas, investidores etc), melhorar o ambiente do projeto e desenvolver equipes de alto desempenho são alguns dos benefícios da aplicação das metodologias da Gestão de Projetos (GP). Trata-se de assertividade”, afirma o coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Projetos do Ietec, Clênio Senra.

A presidente do Project Management Institute Minas Gerais (PMI-MG), Myrza Vasques Chiavegatto, concorda. Segundo ela, ao implantar um sistema de gerenciamento de projetos as empresas têm uma melhor visão do retorno que aquele esforço – seja ele investimento financeiro ou intelectual – trará.

“O mercado já compreendeu a importância de um gerente de projetos especializado. Este profissional tem sido requisitado até mesmo em concursos públicos”, afirma Chiavegatto, que além de presidir o capítulo mineiro do PMI é coordenadora técnica do Plano Diretor de Tecnologia da Informação da Prefeitura de Belo Horizonte (PBH).
`
Trocando em miúdos, ao confiar a gestão do projeto a um profissional especializado, a empresa reduz os riscos do investimento. E, quanto mais achatado for o risco, maior a possibilidade de lucro.


Entrevista completa em: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/946

GP3 - Software para Gestão de Projetos e Atividades

Tecnologia 100% WEB para a Gestão de Projetos

O GP3 - Gestão de Projetos e Atividades - é um sistema que otimiza tarefas de gerenciamento de projetos e atividades de equipes de trabalho através da Internet

O GP3 é um software de Gestão de Projetos que funciona pela internet ou intranet da sua empresa. Todas as pessoas da sua equipe acessam e atualizam dados como cronogramas e listas de atividades do projeto, consultam relatórios de pendências e recebem lembretes por email, entre outras funcionalidades.

Se você precisa de controle e transparência para os projetos da sua empresa, invista algum tempo e explore o GP3. Desde 2002 no mercado o GP3 é uma ferramenta de Gestão de Projetos de ótima relação custo-benefício e pode ser implantada muito rapidamente. Experimente hoje mesmo esse Gerenciador de Projetos online.

Com esse sistema, que pode ser usado por pequenas e grandes equipes de trabalho, trabalhando no mesmo local físico ou em locais geograficamente remotos, é possível cadastrar e organizar as atividades de um projeto, seus arquivos, o andamento das atividades, e rapidamente extrair relatórios quem informam - no nível de detalhe que for preciso - a situação do projeto.

Processo de Gestão de Riscos

Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:                                           

•         Planejamento de Gerência de Riscos:

O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.

Saídas:

Metodologia                                                                   

Funções e responsabilidades

Orçamentação

Tempos

Categorias de risco

Definições de probabilidade e impactos de riscos

Matriz de probabilidade e impacto

Revisão das tolerâncias das partes interessadas

Formatos de relatório

Acompanhamento         

•   Identificação de Riscos

Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;

Saídas:

Lista de riscos identificados

Lista de respostas possíveis (Hipóteses)

Causa-raiz do risco

Categorias de risco atualizadas

·      Análise Qualitativa de Riscos

Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

Saídas:

Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto

Riscos agrupados por categoria

Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo

Lista de riscos para análise e respostas adicionais

Lista de observação de risco de baixa prioridade

Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos

•          Análise Quantitativa de Riscos

Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.

Saídas:

Análise probabilística do projeto

Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo

Lista priorizada de riscos quantificados

Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos       

·          Planejamento de Resposta de Risco

Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.

Saídas:

Registro de riscos (atualizações)

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Acordos contratuais relacionados a riscos

•        Monitoramento e Controle de Risco

Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Saídas:

Registro de riscos (atualizações)

Mudanças solicitadas

Ações corretivas recomendadas

Ações preventivas recomendadas

Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.

Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.

Sugestão de Livros sobre Gerencia de Projetos

Alguns livros que tratam do assunto:

 

• Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, de Jason Chavart
• PMBOK
• Gerência de Projetos de Software, de João Alberto Arantes do Amaral, gratuito, disponível on-line em seu website.
• Construindo Competências para gerenciar projetos, de Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabeccini
• Introdução à Engenharia de Produção (Prêmio Jabuti 2008) de Marly Monteiro de Carvalho e  Afonso Fleury .
• Gestão de Projetos - Conceitos, metodologias, ferramentas e melhores práticas, de Ricardo Sbragio e João Alberto Arantes do Amaral.

Os 14 princípios de Deming

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

São os seguintes:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.


http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html

Provérbios sobre gerenciamento de Projetos

Aí vão alguns "provérbios" vamos tratar assim, sobre gerenciamento de projetos:

1. Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres.
2. O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.
3. A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.
4. Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.
5. O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.
6. Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.
7. Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.
8. Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.
9. Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.
10. As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.
11. Aquilo que você não conhece o ferirá.
12. Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.
13. Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.
14. O que não está escrito, não existe ou não foi dito.
15. Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.
16. Quem não sabe aonde vai, nunca chega.
17. Para quem está perdido, qualquer caminho serve.
18. Para quem está perdido, um mapa não resolve.
19. Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.
20. Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.
21. A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.
22. A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.
23. Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.
24. Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.
25. Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .
26. No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.
27. A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.
28. Reunião sem pauta vira happy-hour.
29. Reunião sem ata, não existiu.
30. Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.

As Habilidades do Gerente de Projeto

A necessidade de mudança na forma de condução dos negócios imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projeto como uma forma de administração de negócios capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementação de estratégia que permita a sobrevivência de uma empresa neste ambiente. A performance do gerente de projetos, como principal responsável pelo resultado do projeto, assume, dentro desse contexto, uma importância fundamental para o sucesso das organizações. Entretanto, para a obtenção de sucesso em um empreendimento, é necessário que o gerente de projetos possua algumas aptidões específicas. Diversos trabalhos realizados por especialistas pesquisaram o assunto na tentativa de delinear os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho desta atividade. Objetivo: Neste sentido este trabalho objetivou identificar, junto aos profissionais que efetivamente executam a atividade de gerenciamento de projetos, sua percepção a respeito do perfil adequado e necessário para um

bom desempenho da atividade. Metodologia: Para tanto, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Kerzner (1992) e Shtub, Bard & Globerson (1994). Resultados: Pode-se perceber, por meio

desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em que o projeto se desenvolve.

http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf

 

Curso Gratuito: Gerenciamento do Escopo de Projetos

O curso tem como objetivo garantir que um projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para que haja sucesso. Logo, as expectativas de todos os envolvidos devem ser levantadas, acordadas, documentadas e aprovadas. 

Aborda ainda todas as etapas e todos os componentes do gerenciamento do escopo de um projeto.


Informações e Inscrições:http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWGPJEAD_00_01/2009_1






Thiago Veras

A Importância do Guia PMBOK

O guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge), produzido pelo Project Management Institute (PMI), é a soma do conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projeto. O PMBOK completo inclui práticas comprovadas tradicionais que são amplamente aplicadas, bem como, práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, e as que têm um consenso generalizado sobre o seu valor e utilidade.

Também se destina a fornecer um vocabulário comum entre a profissão e a prática para falar e escrever sobre gerenciamento de projeto. Ele também é usado pelo PMI como referência básica para o seu programa de desenvolvimento profissional, incluindo de certificação “Profissional em Gerenciamento de Projeto” (Project Management Professional -PMP).

Benefícios

Organizações que implementarem a metodologia PMBOK pode esperar os seguintes benefícios:

·   Maior produtividade devido à utilização de uma metodologia padrão.

·   Aumento da rentabilidade do projeto devido à melhora nos processos de planejamento e controle dos recursos do projeto.

·   Redução de recursos aplicados a projetos sem valor agregado.

·   Padronização das práticas em todos os departamentos.

·   Sistema padronizado entre as empresas e segmentos industriais.

·   Sua metodologia orientada a processo define o conhecimento necessário para gerenciar o ciclo de vida de qualquer projeto, programa e portfólio.

O Desafio

Os seguintes desafios podem afetar a empresa nos seus esforços de implantação:

·         Muitos projetos para os limitados recursos da empresa.

·         Dificuldade para determinar o impacto específico do programa de implantação de gerenciamento de projeto, em comparação com outras iniciativas de melhoria de grande porte.

·         Lacunas de competências em Gerenciamento de Projeto em toda a empresa.

·         Envolver toda a organização na execução do programa.

·         Obter patrocínio e compromisso da alta direção.

·         Manter o processo de desenvolvimento curto.

·         Considerar apenas os benefícios financeiros e não levar em conta os benefícios não-financeiros como o retorno sobre o investimento.

http://www.softexpert.com.br/norma-pmbok.php

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA

Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D.

Anthropos Consulting

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.

Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos leitores.

DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a 

quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A

responsabilidade é minha".

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

    UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto–aperfeiçoamento. Repita essa auto-avaliação semanalmente.

http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm

Os 7 passos do gerenciamento de projetos

1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.

É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

6. Monitore os riscos e seja pró-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.

7. Formalize o início e o encerramento do projeto

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

Objetivo do BLOG

Nosso objetivo maior é prover informações a todos os níveis da Gerência de Projetos, do iniciante ao experiente, dos primeiros passos às melhores práticas do dia-a-dia, no sentido de estimular a obtenção da qualidade contínua nos resultados pretendidos, utilizando os recursos da Gerência de Projetos.

Espero que esteja sendo de grande utilidade as informações aqui postadas.

Processos do Gerenciamento de Projetos

A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.

O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponível nas seções de templates e artigos sobre Gerenciamento de Projetos do portal da empresa PM Tech, relaciona de forma gráfica e sintética todos os 42 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 4ª Edição, indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.

Crédito/Fonte: Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 4a Edição - com ícones [PDF], por Mauro Afonso Sotille, PM Tech - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS, 2009. Ver também Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed (sem ícones) e Visão Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed.

Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de processos. Clique na figura para exibir uma descrição resumida dos respectivos processos.

Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto:

• praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) — no PMBOK 4ª edição, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem processos no grupo de Controle;
• quanto a Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH), as comunicações, as aquisições, e a garantia da qualidade;
• a integração se faz presente em todos os momentos do projeto.
• na figura com as descrições, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos — definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. — e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.

Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.

Thiago Veras

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia

Gestão para Resultados

Objetivo Capacitar o participante para obter resultados significativos em sua área de responsabilidade. O foco do curso é no Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, em que os métodos para alcançar resultados são abordados com detalhes e praticados em exercícios.

Após o treinamento, o participante estará apto a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos imediatos em Qualidade e Produtividade.

Características Grande parte do curso é dedicado às atividades práticas (60% no módulo 24h e 40% no módulo 16h), durante as quais os participantes aplicam os conceitos recebidos e têm a oportunidade de discutir, com um experiente consultor do INDG, os métodos para atingir Resultados.

Público AlvoDiretores , Gerentes, Chefes de seção ou cargos correlatos e Staff de todas as áreas.

Conteúdo Programático

Módulo 1: Sistema de Gestão para Resultados

• Conceito do Sistema de Gestão para Resultados
• Conceitos de Método e ferramentas gerenciais
• Relação entre Sistema, Método e Ferramentas Gerenciais
• Visão sistêmica do sistema de gestão.
• Desenvolvimento da gestão para resultados

Módulo 2: Gestão para Melhorar

• Conceito de meta e sua origem, e forma de priorização.
• Como medir resultados.
• Como gerenciar para melhorar (PDCA) resultados.
• Gestão à Vista.

Módulo 3: Gestão para Manter

• Como gerenciar para manter (SDCA) resultados.
• Conceito de processo, método.
• Mapeamento de processos.
• Padronização de tarefas.
• Diagnóstico do Trabalho Operacional.
• Tratamento de anomalias.

Módulo 4: Outros sub-Sistemas do Sistema Gestão

• Formulação Estratégica (FE).
• Gerenciamento de Projetos (GP).
• Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).
• Sistemas Participativos: 5S, Equipes de Melhoria Contínua (EMC), Blue Line.

Módulo 5: Liderança para resultados

• Gerenciamento do crescimento do Ser Humano.
• A liderança e o modelo mental de gestão.
• Desenvolvimento de competências para resultados e liderança.

Fonte: http://www.indg.com.br/cursos/cursos_detalhe.asp?curso=3