segunda-feira, 31 de outubro de 2011

Os 7 passos do gerenciamento de projetos

1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.


2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.


3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.


4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.


5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.

É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.


6. Monitore os riscos e seja pró-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.


7. Formalize o início e o encerramento do projeto

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

domingo, 30 de outubro de 2011

Objetivo do BLOG

Nosso objetivo maior é prover informações a todos os níveis da Gerência de Projetos, do iniciante ao experiente, dos primeiros passos às melhores práticas do dia-a-dia, no sentido de estimular a obtenção da qualidade contínua nos resultados pretendidos, utilizando os recursos da Gerência de Projetos.

Espero que esteja sendo de grande utilidade as informações aqui postadas.

sábado, 29 de outubro de 2011

Processos do Gerenciamento de Projetos


A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.
Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.
Grupos de processos PMBoK
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:
  1. Iniciação
  2. Planejamento
  3. Execução
  4. Monitoramento e Controle
  5. Encerramento
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.
O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponível nas seções de templates e artigos sobre Gerenciamento de Projetos do portal da empresa PM Tech, relaciona de forma gráfica e sintética todos os 42 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 4ª Edição, indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.
Fluxo de processos PMBoK 4ed
Crédito/Fonte: Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 4a Edição - com ícones [PDF], por Mauro Afonso SotillePM Tech - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS, 2009. Ver também Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed (sem ícones) e Visão Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed.
Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de processos. Clique na figura para exibir uma descrição resumida dos respectivos processos.
Grupos × Áreas PMBOK 4ed
Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto:
  • praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) — no PMBOK 4ª edição, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem processos no grupo de Controle;
  • quanto a Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH), as comunicações, as aquisições, e a garantia da qualidade;
  • a integração se faz presente em todos os momentos do projeto.
  • na figura com as descrições, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos — definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. — e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.



Thiago Veras

sexta-feira, 28 de outubro de 2011

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia

Gestão para Resultados
Objetivo Capacitar o participante para obter resultados significativos em sua área de responsabilidade. O foco do curso é no Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, em que os métodos para alcançar resultados são abordados com detalhes e praticados em exercícios.
Após o treinamento, o participante estará apto a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos imediatos em Qualidade e Produtividade.
Características Grande parte do curso é dedicado às atividades práticas (60% no módulo 24h e 40% no módulo 16h), durante as quais os participantes aplicam os conceitos recebidos e têm a oportunidade de discutir, com um experiente consultor do INDG, os métodos para atingir Resultados.
Público AlvoDiretores , Gerentes, Chefes de seção ou cargos correlatos e Staff de todas as áreas.
Conteúdo Programático
Módulo 1: Sistema de Gestão para Resultados
  • Conceito do Sistema de Gestão para Resultados
  • Conceitos de Método e ferramentas gerenciais
  • Relação entre Sistema, Método e Ferramentas Gerenciais
  • Visão sistêmica do sistema de gestão.
  • Desenvolvimento da gestão para resultados
Módulo 2: Gestão para Melhorar
  • Conceito de meta e sua origem, e forma de priorização.
  • Como medir resultados.
  • Como gerenciar para melhorar (PDCA) resultados.
  • Gestão à Vista.
Módulo 3: Gestão para Manter
  • Como gerenciar para manter (SDCA) resultados.
  • Conceito de processo, método.
  • Mapeamento de processos.
  • Padronização de tarefas.
  • Diagnóstico do Trabalho Operacional.
  • Tratamento de anomalias.
Módulo 4: Outros sub-Sistemas do Sistema Gestão
  • Formulação Estratégica (FE).
  • Gerenciamento de Projetos (GP).
  • Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).
  • Sistemas Participativos: 5S, Equipes de Melhoria Contínua (EMC), Blue Line.
Módulo 5: Liderança para resultados
  • Gerenciamento do crescimento do Ser Humano.
  • A liderança e o modelo mental de gestão.
  • Desenvolvimento de competências para resultados e liderança.





quinta-feira, 27 de outubro de 2011

A Arte de Liderar


O mundo de hoje está mudando de uma forma extraordinária... as mudanças antigamente levavam décadas para acontecer e hoje estão acontecendo em meses e às vezes até em dias....
Com isso, o Líder de hoje é muito diferente do de antes, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico... deve acompanhar todas as mudanças... além disso antigamente o bom Líder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas.
Quando falo sobre o Líder, estou falando de qualquer pessoa, de qualquer idade, que atue na Vida desta maneira... pode ser uma criança liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um adolescente liderando sua "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente liderando seus colaboradores.....
Liderar é uma maneira de agir, uma maneira de ser, não é algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas. É uma parte natural da Vida.
Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a ajudá-lo a realizar estas possibilidades.
Ser Líder significa desenvolver competência e talento internos completamente.
Vivemos em Sistemas o tempo todo... começando pelo nosso Sistema Interno (partes e órgãos internos), nosso Sistema Familiar, Profissional, Social, Comunitário, até o Sistema da Natureza, o Sistema Solar, o Universo... fazemos parte direta ou indiretamente de todos eles e eles interferem em nossas Vidas.
Então, para ser um bom Líder, a pessoa precisa primeiro saber liderar bem seu Sistema Interno pois sem Auto-Conhecimento, sem conseguir "dirigir seu próprio carro", como é que alguém pode querer dirigir outras pessoas? Antigamente víamos líderes que só sabiam mandar e que perdiam completamente o controle de si mesmos por coisas bem pequenas... hoje estes perdem é a condição de serem líderes!!!
Depois a pessoa deve conhecer os Sistemas que fazem parte de sua Vida para poder viver de forma congruente. Não tem nada mais desagradável do que alguém que quer ser Líder falar algo e fazer outra coisa diferente... ou seja, não agir de forma congruente com suas palavras.
Em Inglês há a expressão "walking my talk" que fala exatamente sobre isso... quando o Líder fala uma coisa e faz outra, como conseqüência perde credibilidade.
Outra coisa muito importante nos dias de hoje é a filosofia do "ganha/ganha", ou seja, o bom Líder é aquele que sempre age de forma que todos os envolvidos saiam ganhando... o Líder que "passa por cima" das pessoas está "por fora"!!!
Hoje e cada vez mais o mundo está transformando a Competitividade pela Cooperação e o Líder deve ser o primeiro a atuar desta forma.
Líderes! Vamos juntos ajudar o Mundo a completar esta transformação!

segunda-feira, 24 de outubro de 2011

Governança Corporativa TI

Governança de TI são estruturas de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a organização no alcance de seus objetivos. Agregar valor a esses objetivos. Ao mesmo tempo, equilibrar os riscos em relação ao retorno da tecnologia de informação e a seus processos. São estruturas e processos que buscam garantir que a Tecnologia da Informação suporte e leve os objetivos e estratégias da organização a assumirem o seu valor máximo. Permitem controlar a execução e a qualidade dos serviços. Viabilizam o acompanhamento de contratos internos e externos. Definem, enfim, as condições para o exercício eficaz da gestão com base em conceitos consolidados de qualidade.

NEGÓCIOS EM TRANSFORMAÇÃO

A Governança de TI ganha força no atual cenário de competitividade do mundo dos negócios. Um mundo onde é cada vez maior a necessidade de adoção pelas áreas de TI de mecanismos que permitam estabelecer objetivos, avaliar resultados, examinar, de forma detalhada e concreta se as metas foram alcançadas. A experiência mostra que os antigos manuais de procedimentos utilizados pelas organizações já não atendem mais aos requisitos das empresas. No passado, era uma simples questão de gestão e organização. Arrumava-se a organização, indicavam-se as funções e as questões eram resolvidas por gestão.

Hoje, não é mais possível resolver as coisas dessa maneira. O turbulento ambiente empresarial, que se apóia na tecnologia, vive em constante mutação e exige formas mais ágeis e flexíveis de gerenciamento. Os negócios estão em transformação. A Tecnologia da Informação, igualmente, está em processo de mudança. Por isso, ao invés de se prescrever as decisões em manuais como se fazia no passado é necessário designar poderes de decisão da melhor maneira possível. Internamente, a governança visa designar os direitos de decisão nas questões de real valor tendo por fim atingir os objetivos de negócio.

Dentro dessa ótica, governança de TI nada mais é do que uma estrutura bem definida de relações e processos que controla e dirige uma organização no atual cenário de forças econômicas em extrema competição. O foco é permitir que as perspectivas de negócios, de infra-estrutura de pessoas e de operações sejam levadas em consideração no momento de definição do que mais interessa à empresa, alinhando a tecnologia da informação à sua estratégia.

MOTIVAÇÕES INTERNAS: MAXIMIZAÇÃO DOS INVESTIMENOS

A adoção acelerada de processos de gestão de infra-estrutura nas empresas, dentro do conceito de Governança de TI, tem como principal motivação, internamente, a cobrança crescente sobre as responsáveis pelas operações de tecnologia da informação quanto à maximização do uso dos investimentos já realizados. O apelo faz sentido. Nos últimos anos, os investimentos em TI cresceram de maneira dramática. Em 2003, os gastos mundiais com infra-estrutura de TI atingiram US$ 1 trilhão. Nos Estados Unidos e Europa, segundo o instituto de pesquisas Gartner Group, as empresas investem, em média, cerca de 4% de sua receita em TI. No Brasil, a média de investimento foi de 4,9% do faturamento líquido das empresas, contra 1,23% registrado em 1988, informa um levantamento efetuado pela Fundação Getúlio Vargas. Por trás de tamanha dedicação na aplicação dos recursos financeiros em TI está a preocupação das empresas em melhorarem seus processos operacionais, reduzirem custos, aumentarem a eficiência de seus funcionários, aperfeiçoarem a relação com fornecedores, parceiros e clientes. Em artigo publicado na Revista Technology@Intel, em abril deste ano, sob o título “Standardized IT Infrastructure for Higher Business Value”, Robert Shiveley, gerente de soluções de negócios empresariais da Solutions Market Development Group Intel Corporation, informa que avaliações publicadas recentemente nos principais jornais de gerenciamento de liderança contestam a sabedoria convencional de que investimentos na infra-estrutura de TI invariavelmente melhoram o valor dos negócios. Baseados em parte em bem documentados acréscimos nas despesas de operação na infra-estrutura de TI, alguns observadores tem sugerido até mesmo que o caminho mais seguro para muitas companhias pode ser simplesmente evitar fazer qualquer tipo de investimento em TI. Independentemente de se concordar ou não com essas conclusões, é fato que com a contínua evolução da infra-estrutura empresaria de TI, incluindo a tarefa de gerenciar soluções heterogêneas de diferentes fornecedores, organizações de TI têm hoje mais dificuldade do que nunca de manter os custos operacionais sob controle. Elevada complexidade de gerenciamento é uma das principais razões pelas quais organizações de TI têm sido forçadas a aumentar dramaticamente seus orçamentos e equipes, dedicando até entre 70% a 80% de seus recursos disponíveis para manter sistemas e aplicações existentes. Como mostra o quadro abaixo, mesmo uma redução modesta nos custos operacionais pode liberar recursos significativos para novos serviços e capacidades.


No final de contas, trata-se de ocupar mais espaço no mercado, com mais lucratividade. Mas apesar desse esforço, um fato é inegável: poucas são as empresas que conseguem saber, efetivamente, qual o retorno que esses investimentos têm trazido. A maioria das empresas está ainda carente de mecanismos que possam gerenciar e controlar a utilização de TI de maneira a criar valor e trazer retornos consistentes à organização. A estratégia de implantação dos princípios de governança de TI buscar superar essa carência e criar formas de controlar e quantificar os resultados das otimizações. Estudo realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) com 250 empresas em 23 países revelou que as empresas com governança de TI melhor do que a média conseguem um retorno pelo menos 20% maior sobre seus bens do que as organizações com uma governança mais fraca. Ou seja, as empresas mais lucrativas são as que implementaram, de alguma forma, as modernas práticas de governança de TI.



MOTIVAÇÕES EXTERNAS: EXIGÊNCIAS LEGAIS – A LEI SARBANES-OXLEY

A Governança de TI surgiu num quadro de preocupações crescentes com a governança corporativa, decorrente de escândalos administrativos em empresas de grande expressão. Em 2 de dezembro de 2001, a gigante norte-americana do setor energético Enron, com faturamento superior a US$ 100 bilhões, entrou em falência. Deu início a uma série de escândalos corporativos (Tyco, Global Crossing, Qwest, Merck, Halliburton, Lucent, Vivendi, Xerox e Parmalat entre outras) que colocou na ordem do dia questões como ética nos negócios, transparência, governança corporativa, conflitos de interesse entre acionistas e gestores das corporações, conflitos de interesse entre acionistas minoritários e os controladores, conflitos de interesse entre as corporações e a sociedade. Por fim, colocou em xeque os sistemas de gestão até então vigentes.

A governança surgiu nesse cenário visando garantir o componente ético da organização, representado por seus diretores e outros funcionários, na criação e proteção dos benefícios para todos os acionistas. Como alcançar isso de forma clara. O mercado reagiu à onda de escândalos com várias iniciativas, próprias ou derivadas de leis que obrigam a uma maior transparência da gestão. O Acordo de Basiléia II, em 2001, voltado para aspectos financeiras e de transparência das empresas, e a Sarbanes-Oxley Act, de 2002, com leis voltadas para definição de critérios de governança, criaram regras que se espalharam pelas organizações e chegaram até as áreas de TI. Sarbanes-Oxley tem artigos diretamente voltados para a área de TI, que faz parte da governança corporativa.

Considerada por muitos como uma espécie de caixa preta, a área de TI tem suas ações pouco conhecidas dentro das organizações. Na maioria das empresas, não existe alinhamento das estratégias de TI com as estratégias de negócios. É um setor com enorme quantidade de recursos, linguagem própria, de difícil entendimento pela organização. Só um novo sistema de gestão pode trazer esse conhecimento mais amplo dos objetivos de TI. Apenas com novas práticas de governança será possível fazer a adequação de TI com a estratégia de negócios das organizações. No Brasil, esse é um movimento que começou com as filiais das empresas estrangeiras, mas tende a se ampliar para as empresas nacionais de maior porte.

domingo, 23 de outubro de 2011

Porque é Necessário um Gerente de Projeto Qualificado e a participação de todos em uma equipe.

O Gerente de Projetos sozinho não consegue aumentar a lucratividade de uma empresa, não basta que ele controle todos os projetos da empresa, possibilitando assim o lucro desejado e conseqüentemente a satisfação de seus clientes com os resultados obtidos. O Gerente de Projetos irá com certeza ajudar e muito a organização a cumprir com prazos, deixando sempre o projeto dentro do orçamento, mas ele sozinho não faz milagres, deve contar com o apoio da diretoria da empresa e também fazer com que os funcionários responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, trabalhem em prol do resultado final do projeto, ou seja, o sucesso do projeto. Se uma empresa conseguir juntar todos estes fatores, a probabilidade de sucesso é eminente, fazendo com que os negócios aumentem e a empresa passe por um ganho significativo de mercado, ou seja, é um investimento que vale a pena para a empresa, pois os ganhos a longo prazo, sejam eles na organização estrutural, ou então, ganho financeiro, justificam este investimento.
http://japs.etc.br/upload/Artigo-Flavio.pdf

sábado, 22 de outubro de 2011

Carreira em Gerenciamento de Projetos


Gerenciar projetos não é uma atividade nova. Pode-se dizer que ela existe desde as pirâmides, pontes e castelos da antiguidade. Porém, essa atividade vem sendo sistematizada a partir do século XX, décadas de 60 e 70 em diante. As disciplinas de gerenciamento de projetos e as melhores práticas vêm sendo estudadas e difundidas desde então para que possamos enfrentar novos desafios em projetos que são cada vez maiores, mais complexos e com requisitos mais exigentes. 
Para ter uma idéia do tamanho desses investimentos, o Project Management Institute (PMI) estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial). 
Obviamente, quando falamos em milhões de pessoas trabalhando em projetos, não são todos gerentes de projetos. A depender do tamanho do projeto, um mesmo gerente pode gerenciar mais de um projeto. Embora existam grandes projetos que demandam uma equipe de gerenciamento de projetos, incluindo sub-gerentes, pessoal de apoio e de planejamento. O fato é que os conhecimentos em GP são cada vez mais necessários e exigidos. 
Em áreas como engenharia e TI, por exemplo, os conhecimentos de GP chegam a ser um pré-requisito para a evolução na carreira. Todos esses profissionais que trabalham em projetos precisam conhecer os termos técnicos, processos e metodologia a serem aplicados. 
Para quem está iniciando 
Para quem está no início da carreira profissional, o trabalho, de modo geral, é mais voltado para a parte técnica. Um engenheiro, por exemplo, começa sua carreira executando atividades mais técnicos, desenvolvendo e solidificando seu conhecimento em áreas de especialização. Eu recomendo que, nesse período, os recém-formados busquem ao máximo se diferenciarem em seus conhecimentos técnicos. Seja realmente um especialista! 
O primeiro passo é definir um objetivo na sua carreira. Assim você poderá criar metas de curto e médio prazo que o levem a esse objetivo maior. Entre outros textos interessantes sobre o assunto, recomendamos os livros Personal Branding (veja uma entrevista com o autor Arthur Bender) eCoaching Prático (Paul Dinsmore). 
O próximo passo, após descobrir aonde você pretende chegar, é complementar a carreira técnica com conhecimentos gerenciais de um modo geral e em gerenciamento de projetos em particular. Nesse sentido, existem vários caminhos:
  • Cursos de MBA, pós-graduações e especializações;
  • Treinamentos e cursos de curta-duração;
  • Auto-desenvolvimento (estudo, livros etc); e
  • Oportunidades de experiência. 
Os dois primeiros caminhos são óbvios. A recomendação aqui é escolher bons cursos e que estejam alinhados com os seus objetivos futuros. Por isso a definição de objetivos futuros é tão importante. Se o seu objetivo é uma carreira em TI, talvez não seja interessante fazer um MBA em Petróleo & Gás. Aqui não há regras, apenas bom senso. Você pode ser um engenheiro e fazer MBA em Marketing, pensando em trabalhar na parte comercial, como um engenheiro de vendas, por exemplo. Também nada impede que você, em dado momento, queria mudar de carreira e busque especializações nesse sentido. O que estou querendo dizer é que não basta você ter 10 especializações no curriculum e mais uma dúzia de certificações... pode dar a impressão de que você está perdido em sua carreira e cultivando apenas conhecimentos superficiais sobre tudo. Esse é o recado. 
Em termos de auto-desenvolvimento, a mesma recomendação acima é válida, porém mais relaxada. Você pode ler sobre diversos assuntos apenas para ter algum conhecimento sobre eles, podem te ajudar. Por outro lado, como o seu tempo é escasso, vale a pena criar uma programação de estudo em assuntos nos quais você precisa se fortalecer. 
As oportunidades de experiência são um ponto interessante. Muitas vezes, recusamos oportunidades que nos trariam muita experiência e crescimento porque elas parecem “chatas” ou não trazem o retorno financeiro que desejamos. Um exemplo é dado por Tom Peters, no artivo Você = Seus Projetos: uma tarefa de arrumação de um almoxarifado foi transformada em um grande projeto que trouxe ganhos para a empresa e muita experiência ao profissional que teve a idéia. 
Portanto, busque, mesmo nas pequenas oportunidades, aprender. Esteja perto de pessoas com mais experiência e que servirão de coaches e mentores na sua carreira. Esteja disponível e empenhado para mostrar serviço e futuramente ser reconhecido e recomendado para maiores desafios. 
No início da carreira, em gerenciamento de projetos. Recomendo aos profissionais buscarem cursos na área e a certificação CAPM – Certified Associate in Project Management. Também vale a pena se filiar aos Chapters do PMI no Brasil como voluntário, o que cria oportunidades de cursos, networking e trabalho voluntário. Outro ponto importante é reforçar o conhecimento em idiomas, principalmente o inglês. Se houver alguma oportunidade de trabalhar ou estudar no exterior, aproveite. 
Profissionais experientes 
Para quem escolheu trilhar a carreira em gerenciamento de projetos, não se engane: conhecimento técnico e específico das áreas de atuação e do contexto dos projetos a serem gerenciados é um pré-requisito. Embora muitos vendam a idéia de que os conhecimentos em gerenciamento de projetos permitem gerenciar qualquer tipo de projeto, isso não é verdade. Cada tipo de empreendimento possui suas peculiaridades e particularidades. Um engenheiro agrônomo, mesmo com vastos conhecimentos em gerenciamento de projetos terá dificuldade em gerenciar um projeto de implantação de SAP se ele na tiver nenhum conhecimento básico sobre o assunto. 
Com a experiência adquirida em gerenciamento de projetos, o profissional sentirá gradualmente a necessidade de procurar novos cursos e especializações em diferentes áreas do conhecimento. Haverá também a necessidade de buscar certificações reconhecidas pelo mercado, com destaque para a certificação PMP - Project Management Professional
E agora, por onde começar? 
Nosso objetivo nesse artigo era dar uma visão geral da carreira em GP, principalmente para que está iniciando ou pretende iniciar. Muitas vezes, ficamos preocupados com o volume de informação, o tempo necessário de experiência e outras coisas nesse sentido. 
Lembre-se: as pessoas que hoje são referência levaram muito tempo para chegar lá. Ou você acha que o Dr. Harold Kerzner nasceu ontem? Ricardo Vargas, um dos expoentes em GP no Brasil, também levou tempo para construir sua carreira. Todos nós levamos.
Estabeleça seu objetivo profissional, crie metas de curto e médio prazo alinhadas com ele e siga em frente paciente e diligentemente. Mesmo as jornadas mais longas começam com um único passo e são concluídas passo a passo.








Thiago Veras

quinta-feira, 20 de outubro de 2011

Comunicação Interna

A importância da Comunicação Interna nas organizações
Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da Comunicação Interna numa organização.
O que é Comunicação Interna?
A Comunicação Interna são as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de Endocomunicação, a Comunicação Interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.
Para a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori, que também é Membro do corpo de palestrantes da Aberje - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégia básica dos empresários que desejam a efetividade de sua organização. Chega a ser irônico pensar que neste novo mundo, altamente tecnológico, com tantas transformações, o sucesso de um empreendimento continua a estar centrado nas pessoas. É por meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza informação e constrói conhecimento, tomando decisões mais acertadas”.
Segundo o professor , pesquisador e consultor de empresas na área de Comunicação Empresarial, Wilson da Costa Bueno, “ela é de suma importância numa organização porque cada pessoa de uma organização tem um papel a desempenhar na comunicação interna e não só o "staff" profissional de comunicação”.
Mas por que a Comunicação Interna é tão importante numa organização?
1º- Em primeiro lugar, porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão. A Comunicação interna amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. “As ações da empresa devem ter sentido para as pessoas – sendo necessário que encontrem no processo de comunicação as justificativas para o seu posicionamento e comprometimento”, fala a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori. Assim, o funcionário, sabendo o que seu trabalho representa no todo da organização, qual a importância das tarefas que realiza, do que produz, o desempenhará com mais eficiência.
2º- Em segundo lugar, de acordo com o professor Bueno, os empregados são os “melhores porta-vozes” da instituição em que trabalha. Sua opinião sobre a organização vale muito para quem está de fora. Ele é o maior propagandista de sua organização. Diz o professor Bueno que “funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional. Fica fácil acreditar no que eles dizem porque, afinal de contas, eles estão vivendo lá dentro. Como sabemos, a imagem e a reputação se formam assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos internos têm papel fundamental neste processo”. Daí que investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em marketing também.
3º- Em terceiro lugar, porque toda organização está inserida num mercado altamente competitivo. Com a globalização e a disseminação de novas tecnologias. “a Comunicação Interna tem uma função importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e, sobretudo, capacitar os funcionários para os novos desafios”, defende o professor Wilson Bueno, opinião compartilhada com a professora Margarida Maria Krohling Kunsch, para quem a comunicação interna “deixa de ser uma área periférica e alia-se aos demais setores, tornando-se assim uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados”.
Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar, é atrair, é envolver. E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada ou não. Enfim, uma boa comunicação interna depende de todos nós!

quarta-feira, 19 de outubro de 2011

Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos


O Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos é uma organização dedicada à divulgação das melhores práticas em gerenciamento de projetos.

A associação ao Instituto é aberta a todos os interessados na aplicação, treinamento e pesquisa em princípios e técnicas de gestão de Projetos.
    Os objetivos principais do IBGP são:
  • Incentivar o profissionalismo em gestão de projetos;
  • Estimular o uso de técnicas de gestão de projetos nas mais diversas áreas de aplicações, em instituições públicas e privadas;
  • Divulgar as técnicas mais atuais de gestão de projetos por meio de livros, cursos ou palestras;
  • Fornecer gratuitamente à comunidade, material acadêmico, tais como artigos, estudos de caso, e notas de aula versando sobre assuntos na áreas de gestão de projetos;
  • Realizar pesquisa e desenvolvimento de metodologias, técnicas e ferramentas, na área de gestão de projetos;
  • Divulgar na Revista "Gestão de Projetos", os resultados das pesquisas feitas pelos Membros ao IBPG, bem como de pesquisadores e especialistas convidados;
  • Incentivar o debate entre os Membros e a comunidade, permitindo o compartilhamento de experiências profissionais e ensinamentos;
  • Colaborar com empresas, universidades e outros órgãos no desenvolvimento e divulgação das boas práticas em gestão de projetos; e
  • Promover palestras, congressos e simpósios com especialistas na área.


Fonte: http://www.ibgp.com.br/index.htm

terça-feira, 18 de outubro de 2011

Você fala com as pessoas certas?

Um projeto não sobrevive sem um bom fluxo de informações confiáveis e fidedignas. A vida de um gerente de projeto pode ir do céu ao inferno, e vice-versa, apenas com um conjunto de informações corretas ou incorretas.

O planejamento da comunicação não se trata apenas de definir o fluxo de informações, formulários, relatórios, etc. Uma atividade fundamental do gerente de projeto é identificar, em cada tarefa ou conjunto de tarefas, quais são os stakeholders mais adequados para fornecer determinadas informações que auxiliarão na tomada de decisão.


Esta tarefa pode ser muitas vezes tortuosa e enganosa. Como gerente de projeto, você pode estar realizando o planejamento e execução com base em informações que lhe parecem totalmente coerentes, para depois perceber que estavam erradas e que o projeto está totalmente fora de curso. Vou dar algumas dicas que lhe ajudarão a aumentar a segurança e reduzir o risco em sua comunicação.


Faça dupla checagem


Nunca trate qualquer informação crucial para o projeto, por mais segura que pareça, como um fato real sem que você faça uma dupla checagem. Busque outro profissional, interno ou externo ao projeto, que possa avaliar esta informação e lhe ajudar a determinar se ela é 100% válida.


Realize suas próprias investigações


Não importa se você não é o especialista no tema… ainda assim pode fazer uma pesquisa pessoal para reforçar a validade da informação. Muitas vezes uma simples busca no Google pode lhe dar pistas excelentes para melhorar a qualidade da informação. Por exemplo, em um projeto de mineração que participo, pesquiso na internet dados de outros projetos similares, e obtenho dados que me ajudarão a questionar e compreender os geólogos que realizam o trabalho de campo.


Desenhe mapas de stakeholders


Transformar uma rede de contatos em um mapa de stakeholders, que indique os principais relacionamentos entre diferentes stakeholders, será muito útil para que você consiga determinar se está falando com a pessoa correta. Talvez sua fonte de informação a esteja obtendo de segunda-mão, e você pode saltar etapas e melhorar a comunicação indo direto à fonte primária.


Não se Conforme


Especialmente quando o tempo é escasso e a pressão é alta (ou seja, em quase todos os projetos do mundo), o gerente de projetos pode ter a tentação, e até a tendência, de aceitar informações como fatos verdadeiros. Claro, nos falta tempo e recursos para explorar cada informação com a atenção que merece. Muitas vezes queremos acreditar naquela informação para que o projeto possa seguir seu curso. O fato é que não podemos nos conformar e devemos explorar cada tema o suficiente para garantir o bom andamento das atividades.


http://ogerente.com/stakeholder/2010/03/07/informacoes-projeto/


sábado, 15 de outubro de 2011

Comunicação Por Si Só

Falamos muito em comunicação e quase não falamos sobre o que ela é.

A comunicação tem papel essencial na realização de um ser humano. É por meio da comunicação oral que as pessoas personificam seu ser, sua interação com o mundo e instrui algo a alguém.

Por isso, vamos ver aqui a diferença entre comunicação verbal, oral e a não verbal (ou gestual) além de analisar características de um bom comunicador. Todos esses tipos de comunicação ajudam a visualizar, perceber e conscientizar sobre habilidades comunicativas que precisam ser trabalhadas ou potencializadas pertinentes ao favorecimento do sucesso.

O Homem é um ser único capaz de especificidades que o tornam um ser racional (pensante) por caracterizar-se como sujeito dentro de uma sociedade heterogênea por meio da palavra, ou seja, comunicação.

Em suma, os pensamentos, ideias, desejos e sentimentos de um indivíduo são expressados por meio da comunicação oral; este tipo de comunicação é dotada de um aparato rico com estruturas perfeitamente sincronizadas como uma orquestra sinfônica, onde há vários instrumentos que são controlados por um regente, que transmite informações aos executores no intuito de exercerem, no momento exato, as suas funções. Cada um destes instrumentos possui uma estrutura específica responsável por um som, onde interligado a uma outra estrutura forma uma orquestra magnífica, capaz de transmitir uma informação harmoniosa.

O sistema nervoso do cérebro transmite informações aos músculos, que por sua vez transmitem aos órgãos para que estes executem as suas funções. Os sons são agrupados para formar os fonemas, estes são articulados resultando em palavras. São estas palavras, um conjunto de fonemas articulados que denominamos de fala ou dicção. Para que a expressão dos pensamentos, das ideias, em forma de fala, sejam exteriorizados, comunicados, é necessário que haja sincronia entre o que você fala com o que você transparece através da linguagem corporal.

sexta-feira, 14 de outubro de 2011

Gerência de Comunicação

Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gerência da Comunicação. E pelo fato de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes "vilãs" para o sucesso do projeto.
Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe? Como gerenciar os conflitos, os interesses?
Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.

Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.
É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os stakeholders, certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas. Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar.
Certamente esses dois casos irão ajudar muito para o fracasso do projeto. [Isso é fato!]

Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:

Para Stakeholders: * Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha RTM - Requirements Traceability Matrix, onde você irá listar as expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
* Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
* Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
* Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
* Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem;

Para Equipe:
* Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
* Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
* Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho. Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
* Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam;

Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.

Os Líderes e os Gerentes de Projetos precisam ser um bom ouvinte, mas aí vem a pergunta:

Como tornar-se um bom ouvinte?
A habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a ouvir, outras ainda precisam desenvolver essa habilidade. Nunca é tarde, para se desenvolver essa capacidade.

Alguns exercícios:
* Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente por cinco minutos, estipulando a ocasião durante o dia em que pretende praticar;
* Escolha pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega, mulher ou marido, primeira pessoa que entrar em seu gabinete, etc.);
* Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante o prazo já estipulado;
* Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno;
* Observe seu próprio comportamento: como é a experiência de ouvir?
* Você tem muita vontade de interromper ou de completar as frases do outro?
* Você chega a desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço?
* Você chega a ficar ansioso, impaciente?
* Repita o exercício diariamente durante três semanas, procure corrigir as disfunções à medida que você as identifica;

A habilidade de ouvir conquista-se por meio do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes que serão adquiridas com treino e tempo.
Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor. Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas. Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.
Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa.









Thiago Veras.

quarta-feira, 12 de outubro de 2011

Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem:
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
A Figura 9-1 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto e a Figura 9-2 fornece um fluxograma desses processos e de suas entradas e saídas, além de outros processos de área de conhecimento relacionados.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. Veja também: Interações entre processos.
A figura abaixo ilustra as principais formas de interação entre o gerenciamento de recursos humanos do projeto e outros processos do projeto. As seguintes situações são exemplos de interações que exigem planejamento adicional:
  • Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros da equipe
  • Conforme outros membros da equipe do projeto são contratados ou mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto, criando a necessidade de um planejamento de riscos adicional
  • Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma.