quinta-feira, 17 de novembro de 2011

[OFFTOPIC] AV2

Caros colegas,

Enfim, chegou o dia da nossa AV2, a segunda avaliação do semestre, da disciplina de gerência de projetos.

Este foi um desafio proposto em sala de aula, com uma premiação aos melhores blogs.
A intenção inicial era sem dúvida, ganhar os 3 pontos destinados ao primeiro colocado. Porém, no decorrer desses dois meses, percebemos que não poderíamos simplesmente postar qualquer coisa e que, se quiséssemos ficar entre os primeiros colocados, teríamos que nos organizar e fazer postagens de qualidade, agregando um conteúdo de qualidade e que, além de satisfazer o professor, pudesse ser útil a qualquer visitante que tenha interesse ou curiosidade nesta incrível área de Gerência de Projetos.

Acredito que o objetivo foi cumprido.

Gostaria de agradecer a oportunidade de fazer parte desta equipe e ter feito parte deste projeto.
Um agradecimento especial ao Diego Ricarte por ter dado o pontapé inicial, à Leila por tanta dedicação e à Michele por sacudir o pessoal, além dos demais colegas.

Agradeço também ao professor Eliseu pelo desafio proposto, que foi uma ótima maneira de nos deixar envolvidos com a disciplina.

MBA em Gerencia de Projetos

O MBA em Gerência de Projetos - Padrão PMI auxilia o aluno na transição de uma posição de carreira técnica para uma posição de gestão e liderança. Para quem já é gestor, o curso consolida conhecimentos e oferece um valioso framework para a gerência de projetos, valorizando-o profissionalmente.
O MBA em Gerência de Projetos - Padrão PMI forma profissionais preparados para:  
Gerenciar projetos de alta complexidade, incluindo a gestão de pessoas e times;
Negociar e gerenciar conflitos em projetos, trazendo resultados concretos para sua organização;
Implementar as técnicas da gestão empresarial em seus projetos, inclusive aplicando os conceitos de PMO (Project Management Office), Portfólio de Projetos e Programas.

Fundamental busca se especializar para quem tem interesse nesta area.

 

quarta-feira, 16 de novembro de 2011

Gestão de Projetos, sinônimo de lucro

De coadjuvantes a atores principais, os gerentes de projetos ganharam espaço no mercado nacional. Frente à retomada dos investimentos no Brasil, reflexo da expansão econômica vivenciada pelo país no pós-crise, a demanda por estes profissionais tem crescido a passos largos. E acelerados.

Não é à toa. Ao contratar um gerente de projetos a organização minimiza a possibilidade de o investimento não atingir o objetivo proposto. Além disso, evita que o prazo, a verba e o pessoal detalhados no escopo, por exemplo, sejam insuficientes para o sucesso do projeto. Ou até mesmo – o que seria tão ruim quanto –, que ultrapassem o necessário, “empatando” em um projeto recursos que poderiam ser usados em outros.

“Alcançar os resultados esperados pelos patrocinadores (acionistas, investidores etc), melhorar o ambiente do projeto e desenvolver equipes de alto desempenho são alguns dos benefícios da aplicação das metodologias da Gestão de Projetos (GP). Trata-se de assertividade”, afirma o coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Projetos do Ietec, Clênio Senra.

A presidente do Project Management Institute Minas Gerais (PMI-MG), Myrza Vasques Chiavegatto, concorda. Segundo ela, ao implantar um sistema de gerenciamento de projetos as empresas têm uma melhor visão do retorno que aquele esforço – seja ele investimento financeiro ou intelectual – trará.

“O mercado já compreendeu a importância de um gerente de projetos especializado. Este profissional tem sido requisitado até mesmo em concursos públicos”, afirma Chiavegatto, que além de presidir o capítulo mineiro do PMI é coordenadora técnica do Plano Diretor de Tecnologia da Informação da Prefeitura de Belo Horizonte (PBH).
`
Trocando em miúdos, ao confiar a gestão do projeto a um profissional especializado, a empresa reduz os riscos do investimento. E, quanto mais achatado for o risco, maior a possibilidade de lucro.


Entrevista completa em: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/946

domingo, 13 de novembro de 2011

GP3 - Software para Gestão de Projetos e Atividades

Tecnologia 100% WEB para a Gestão de Projetos
O GP3 - Gestão de Projetos e Atividades - é um sistema que otimiza tarefas de gerenciamento de projetos e atividades de equipes de trabalho através da Internet

O GP3 é um software de Gestão de Projetos que funciona pela internet ou intranet da sua empresa. Todas as pessoas da sua equipe acessam e atualizam dados como cronogramas e listas de atividades do projeto, consultam relatórios de pendências e recebem lembretes por email, entre outras funcionalidades.
Se você precisa de controle e transparência para os projetos da sua empresa, invista algum tempo e explore o GP3. Desde 2002 no mercado o GP3 é uma ferramenta de Gestão de Projetos de ótima relação custo-benefício e pode ser implantada muito rapidamente. Experimente hoje mesmo esse Gerenciador de Projetos online.
Com esse sistema, que pode ser usado por pequenas e grandes equipes de trabalho, trabalhando no mesmo local físico ou em locais geograficamente remotos, é possível cadastrar e organizar as atividades de um projeto, seus arquivos, o andamento das atividades, e rapidamente extrair relatórios quem informam - no nível de detalhe que for preciso - a situação do projeto.

sexta-feira, 11 de novembro de 2011

Processo de Gestão de Riscos



Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:                                           

  •         Planejamento de Gerência de Riscos:


O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.
Saídas:
Metodologia                                                                   
Funções e responsabilidades
Orçamentação
Tempos
Categorias de risco
Definições de probabilidade e impactos de riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Revisão das tolerâncias das partes interessadas
Formatos de relatório
Acompanhamento         

  •   Identificação de Riscos


Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;
Saídas:
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possíveis (Hipóteses)
Causa-raiz do risco
Categorias de risco atualizadas



·      Análise Qualitativa de Riscos

Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto
Riscos agrupados por categoria
Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
Lista de riscos para análise e respostas adicionais
Lista de observação de risco de baixa prioridade
Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos
  •          Análise Quantitativa de Riscos

Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
Saídas:
Análise probabilística do projeto
Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos       

·          Planejamento de Resposta de Risco


Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Acordos contratuais relacionados a riscos
  •        Monitoramento e Controle de Risco

Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações)
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.
















quinta-feira, 10 de novembro de 2011

Sugestão de Livros sobre Gerencia de Projetos

Alguns livros que tratam do assunto:
 
  • Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, de Jason Chavart
  • PMBOK
  • Gerência de Projetos de Software, de João Alberto Arantes do Amaral, gratuito, disponível on-line em seu website.
  • Construindo Competências para gerenciar projetos, de Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabeccini
  • Introdução à Engenharia de Produção (Prêmio Jabuti 2008) de Marly Monteiro de Carvalho e  Afonso Fleury .
  • Gestão de Projetos - Conceitos, metodologias, ferramentas e melhores práticas, de Ricardo Sbragio e João Alberto Arantes do Amaral.

quarta-feira, 9 de novembro de 2011

Os 14 princípios de Deming


Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo

Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.


http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html

terça-feira, 8 de novembro de 2011

Provérbios sobre gerenciamento de Projetos

Aí vão alguns "provérbios" vamos tratar assim, sobre gerenciamento de projetos:

  1. Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres.
  2. O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.
  3. A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.
  4. Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.
  5. O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.
  6. Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.
  7. Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.
  8. Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.
  9. Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.
  10. As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.
  11. Aquilo que você não conhece o ferirá.
  12. Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.
  13. Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.
  14. O que não está escrito, não existe ou não foi dito.
  15. Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.
  16. Quem não sabe aonde vai, nunca chega.
  17. Para quem está perdido, qualquer caminho serve.
  18. Para quem está perdido, um mapa não resolve.
  19. Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.
  20. Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.
  21. A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.
  22. A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.
  23. Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.
  24. Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.
  25. Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .
  26. No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.
  27. A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.
  28. Reunião sem pauta vira happy-hour.
  29. Reunião sem ata, não existiu.
  30. Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.

domingo, 6 de novembro de 2011

As Habilidades do Gerente de Projeto

A necessidade de mudança na forma de condução dos negócios imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projeto como uma forma de administração de negócios capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementação de estratégia que permita a sobrevivência de uma empresa neste ambiente. A performance do gerente de projetos, como principal responsável pelo resultado do projeto, assume, dentro desse contexto, uma importância fundamental para o sucesso das organizações. Entretanto, para a obtenção de sucesso em um empreendimento, é necessário que o gerente de projetos possua algumas aptidões específicas. Diversos trabalhos realizados por especialistas pesquisaram o assunto na tentativa de delinear os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho desta atividade. Objetivo: Neste sentido este trabalho objetivou identificar, junto aos profissionais que efetivamente executam a atividade de gerenciamento de projetos, sua percepção a respeito do perfil adequado e necessário para um
bom desempenho da atividade. Metodologia: Para tanto, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Kerzner (1992) e Shtub, Bard & Globerson (1994). Resultados: Pode-se perceber, por meio
desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em que o projeto se desenvolve.

 

sexta-feira, 4 de novembro de 2011

Curso Gratuito: Gerenciamento do Escopo de Projetos

O curso tem como objetivo garantir que um projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para que haja sucesso. Logo, as expectativas de todos os envolvidos devem ser levantadas, acordadas, documentadas e aprovadas. 

Aborda ainda todas as etapas e todos os componentes do gerenciamento do escopo de um projeto.


Informações e Inscrições:http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWGPJEAD_00_01/2009_1






Thiago Veras

A Importância do Guia PMBOK

O guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge), produzido pelo Project Management Institute (PMI), é a soma do conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projeto. O PMBOK completo inclui práticas comprovadas tradicionais que são amplamente aplicadas, bem como, práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, e as que têm um consenso generalizado sobre o seu valor e utilidade.
Também se destina a fornecer um vocabulário comum entre a profissão e a prática para falar e escrever sobre gerenciamento de projeto. Ele também é usado pelo PMI como referência básica para o seu programa de desenvolvimento profissional, incluindo de certificação “Profissional em Gerenciamento de Projeto” (Project Management Professional -PMP).

Benefícios
Organizações que implementarem a metodologia PMBOK pode esperar os seguintes benefícios:
·   Maior produtividade devido à utilização de uma metodologia padrão.
·   Aumento da rentabilidade do projeto devido à melhora nos processos de planejamento e controle dos recursos do projeto.
·   Redução de recursos aplicados a projetos sem valor agregado.
·   Padronização das práticas em todos os departamentos.
·   Sistema padronizado entre as empresas e segmentos industriais.
·   Sua metodologia orientada a processo define o conhecimento necessário para gerenciar o ciclo de vida de qualquer projeto, programa e portfólio.

O Desafio
Os seguintes desafios podem afetar a empresa nos seus esforços de implantação:
·         Muitos projetos para os limitados recursos da empresa.
·         Dificuldade para determinar o impacto específico do programa de implantação de gerenciamento de projeto, em comparação com outras iniciativas de melhoria de grande porte.
·         Lacunas de competências em Gerenciamento de Projeto em toda a empresa.
·         Envolver toda a organização na execução do programa.
·         Obter patrocínio e compromisso da alta direção.
·         Manter o processo de desenvolvimento curto.
·         Considerar apenas os benefícios financeiros e não levar em conta os benefícios não-financeiros como o retorno sobre o investimento.




quinta-feira, 3 de novembro de 2011

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA



Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D.
Anthropos Consulting

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.
Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos leitores.
DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a 
quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.
UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
PLANOS DEFINIDOS
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.
PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.
O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.
UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.
EMPATIA
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
DOMÍNIO DOS DETALHES
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A
responsabilidade é minha".
DUPLICAÇÃO
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
    UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto–aperfeiçoamento. Repita essa auto-avaliação semanalmente.