tag:blogger.com,1999:blog-26421815206372888102024-03-05T03:07:09.566-03:00Gerência de ProjetosDiegohttp://www.blogger.com/profile/03826555671519941183noreply@blogger.comBlogger40125tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-87299118625216613382011-11-17T17:35:00.003-03:002011-11-17T18:09:04.546-03:00[OFFTOPIC] AV2Caros colegas,<br /><br />Enfim, chegou o dia da nossa AV2, a segunda avaliação do semestre, da disciplina de gerência de projetos.<br /><br />Este foi um desafio proposto em sala de aula, com uma premiação aos melhores blogs.<br />A intenção inicial era sem dúvida, ganhar os 3 pontos destinados ao primeiro colocado. Porém, no decorrer desses dois meses, percebemos que não poderíamos simplesmente postar qualquer coisa e que, se quiséssemos ficar entre os primeiros colocados, teríamos que nos organizar e fazer postagens de qualidade, agregando um conteúdo de qualidade e que, além de satisfazer o professor, pudesse ser útil a qualquer visitante que tenha interesse ou curiosidade nesta incrível área de Gerência de Projetos.<br /><br />Acredito que o objetivo foi cumprido.<br /><br />Gostaria de agradecer a oportunidade de fazer parte desta equipe e ter feito parte deste projeto.<br />Um agradecimento especial ao Diego Ricarte por ter dado o pontapé inicial, à Leila por tanta dedicação e à Michele por sacudir o pessoal, além dos demais colegas.<br /><br />Agradeço também ao professor Eliseu pelo desafio proposto, que foi uma ótima maneira de nos deixar envolvidos com a disciplina.Gustavo Tronchonihttp://www.blogger.com/profile/01210369876426089691noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-19986824386516961122011-11-17T12:18:00.000-03:002011-11-17T12:18:40.702-03:00MBA em Gerencia de Projetos<div id="dnn_ctr2987_ModuleContent"><span style="font-size: 12pt; line-height: 115%;"><span style="font-family: Calibri;"><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; mso-outline-level: 6; text-align: justify;"><b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">O MBA em Gerência de Projetos - Padrão PMI auxilia o aluno na transição de uma posição de carreira técnica para uma posição de gestão e liderança. Para quem já é gestor, o curso consolida conhecimentos e oferece um valioso <i>framework</i> para a gerência de projetos, valorizando-o profissionalmente.</span></b></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><a href="" name="2994"></a><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">O <b>MBA em Gerência de Projetos - Padrão PMI</b> forma profissionais preparados para: </span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">Gerenciar projetos de alta complexidade,</span></b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;"> incluindo a gestão de pessoas e times;</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">Negociar e gerenciar conflitos em projetos, </span></b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">trazendo resultados concretos para sua organização;</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">Implementar as técnicas da gestão empresarial em seus projetos</span></b><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">, inclusive aplicando os conceitos de PMO (<i>Project Management Office</i>), Portfólio de Projetos e Programas.</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: "Times New Roman", "serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">Fundamental busca se especializar para quem tem interesse nesta area.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; mso-outline-level: 6; text-align: justify;"></div></span></span> </div>Michelle Senahttp://www.blogger.com/profile/13272150247028838245noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-38823011667439000732011-11-16T01:55:00.002-03:002011-11-16T02:29:15.957-03:00Gestão de Projetos, sinônimo de lucroDe coadjuvantes a atores principais, os gerentes de projetos ganharam espaço no mercado nacional. Frente à retomada dos investimentos no Brasil, reflexo da expansão econômica vivenciada pelo país no pós-crise, a demanda por estes profissionais tem crescido a passos largos. E acelerados.<br /><br />Não é à toa. Ao contratar um gerente de projetos a organização minimiza a possibilidade de o investimento não atingir o objetivo proposto. Além disso, evita que o prazo, a verba e o pessoal detalhados no escopo, por exemplo, sejam insuficientes para o sucesso do projeto. Ou até mesmo – o que seria tão ruim quanto –, que ultrapassem o necessário, “empatando” em um projeto recursos que poderiam ser usados em outros.<br /><br />“Alcançar os resultados esperados pelos patrocinadores (acionistas, investidores etc), melhorar o ambiente do projeto e desenvolver equipes de alto desempenho são alguns dos benefícios da aplicação das metodologias da Gestão de Projetos (GP). Trata-se de assertividade”, afirma o coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Projetos do Ietec, Clênio Senra.<br /><br />A presidente do Project Management Institute Minas Gerais (PMI-MG), Myrza Vasques Chiavegatto, concorda. Segundo ela, ao implantar um sistema de gerenciamento de projetos as empresas têm uma melhor visão do retorno que aquele esforço – seja ele investimento financeiro ou intelectual – trará.<br /><br />“O mercado já compreendeu a importância de um gerente de projetos especializado. Este profissional tem sido requisitado até mesmo em concursos públicos”, afirma Chiavegatto, que além de presidir o capítulo mineiro do PMI é coordenadora técnica do Plano Diretor de Tecnologia da Informação da Prefeitura de Belo Horizonte (PBH).<br />`<br />Trocando em miúdos, ao confiar a gestão do projeto a um profissional especializado, a empresa reduz os riscos do investimento. E, quanto mais achatado for o risco, maior a possibilidade de lucro.<br /><br /><br />Entrevista completa em: <a href="http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/946">http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/946</a>Gustavo Tronchonihttp://www.blogger.com/profile/01210369876426089691noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-50469890723844692992011-11-13T13:27:00.000-03:002011-11-13T13:27:12.752-03:00GP3 - Software para Gestão de Projetos e Atividades<div style="text-align: justify;"><span style="font-size: 14pt;"><em><span style="color: #3366ff; font-family: georgia, palatino;"><strong>Tecnologia 100% WEB para a Gestão de Projetos</strong></span></em></span></div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: georgia, palatino;"><em><strong><span style="color: #3366ff;">O GP3 - Gestão de Projetos e Atividades - é um sistema que otimiza tarefas de gerenciamento de projetos e atividades de equipes de trabalho através da Internet</span></strong></em></span></div><object classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,124,0" height="344" width="425"><param NAME="_cx" VALUE="11244"><param NAME="_cy" VALUE="9101"><param NAME="FlashVars" VALUE=""><param NAME="Movie" VALUE="http://www.youtube.com/v/KfkfNEmXlO8"><param NAME="Src" VALUE="http://www.youtube.com/v/KfkfNEmXlO8"><param NAME="WMode" VALUE="Window"><param NAME="Play" VALUE="0"><param NAME="Loop" VALUE="-1"><param NAME="Quality" VALUE="High"><param NAME="SAlign" VALUE="LT"><param NAME="Menu" VALUE="0"><param NAME="Base" VALUE=""><param NAME="AllowScriptAccess" VALUE=""><param NAME="Scale" VALUE="NoScale"><param NAME="DeviceFont" VALUE="0"><param NAME="EmbedMovie" VALUE="0"><param NAME="BGColor" VALUE=""><param NAME="SWRemote" VALUE=""><param NAME="MovieData" VALUE=""><param NAME="SeamlessTabbing" VALUE="1"><param NAME="Profile" VALUE="0"><param NAME="ProfileAddress" VALUE=""><param NAME="ProfilePort" VALUE="0"><param NAME="AllowNetworking" VALUE="all"><param NAME="AllowFullScreen" VALUE="false"> <embed src="http://www.youtube.com/v/KfkfNEmXlO8" loop="true"
type="application/x-shockwave-flash" width="425" height="344"
menu="false"></embed></OBJECT><br />
<!-- <![endif]--><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;">O GP3 é um software de Gestão de Projetos que funciona pela internet ou intranet da sua empresa. Todas as pessoas da sua equipe acessam e atualizam dados como cronogramas e listas de atividades do projeto, consultam relatórios de pendências e recebem lembretes por email, entre outras funcionalidades.</div><div style="text-align: justify;">Se você precisa de controle e transparência para os projetos da sua empresa, invista algum tempo e explore o GP3. Desde 2002 no mercado o GP3 é uma ferramenta de Gestão de Projetos de ótima relação custo-benefício e pode ser implantada muito rapidamente. Experimente hoje mesmo esse Gerenciador de Projetos online.</div><div style="text-align: justify;">Com esse sistema, que pode ser usado por pequenas e grandes equipes de trabalho, trabalhando no mesmo local físico ou em locais geograficamente remotos, é possível cadastrar e organizar as atividades de um projeto, seus arquivos, o andamento das atividades, e rapidamente extrair relatórios quem informam - no nível de detalhe que for preciso - a situação do projeto.</div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-25022041732619146602011-11-11T23:23:00.000-03:002011-11-11T23:23:26.748-03:00Processo de Gestão de Riscos<div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><b style="font-size: 12px;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, sans-serif;"><br />
</span></b></div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:<b style="text-indent: -24px;"> </b></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><b style="text-indent: -24px;"><br />
</b></div><div class="MsoNormal"></div><ul><li style="text-align: left;"><b style="text-indent: -24px;"> Planejamento de Gerência de Riscos:</b></li>
</ul><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando.<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Saídas:<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Metodologia <o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Funções e responsabilidades<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Orçamentação<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Tempos<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Categorias de risco<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Definições de probabilidade e impactos de riscos<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Matriz de probabilidade e impacto<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Revisão das tolerâncias das partes interessadas<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Formatos de relatório<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Acompanhamento<b style="text-indent: -24px;"> </b></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><b style="text-indent: -24px;"><br />
</b></div><div class="MsoNormal"></div><ul><li style="text-align: left;"><b style="text-indent: -24px;"> Identificação de Riscos</b></li>
</ul><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas;<o:p></o:p></div><div class="MsoListParagraph" style="text-align: left;">Saídas:<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Lista de riscos identificados<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Lista de respostas possíveis (Hipóteses)<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Causa-raiz do risco<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Categorias de risco atualizadas<o:p></o:p></div><div class="MsoListParagraph" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><span style="font-family: Symbol; text-indent: -24px;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span><b style="text-indent: -24px;">Análise Qualitativa de Riscos</b></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Saídas:<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Riscos agrupados por categoria<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Lista de riscos para análise e respostas adicionais<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Lista de observação de risco de baixa prioridade<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos<o:p></o:p></div><div class="MsoListParagraph" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;"></div><ul><li style="text-align: left;"><span style="font-family: Symbol;"><span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span><b>Análise Quantitativa de Riscos</b></li>
</ul><!--[if !supportLists]--><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Saídas:<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Análise probabilística do projeto<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Lista priorizada de riscos quantificados<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos </div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><span style="font-family: Symbol;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><span style="font-family: Symbol;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span><b>Planejamento de Resposta de Risco</b></div><!--[if !supportLists]--><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Saídas:<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Registro de riscos (atualizações)<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Acordos contratuais relacionados a riscos<o:p></o:p></div><div class="MsoListParagraph" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;"></div><ul><li style="text-align: left;"><span style="font-family: Symbol;"><span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span><b>Monitoramento e Controle de Risco</b></li>
</ul><!--[if !supportLists]--><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Saídas:<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Registro de riscos (atualizações)<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Mudanças solicitadas<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Ações corretivas recomendadas<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Ações preventivas recomendadas<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Ativos de processos organizacionais (atualizações)<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-align: left;">Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.<o:p></o:p></div><span class="Apple-style-span" style="background-color: black;"><strong style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;"></strong><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><taghw style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;"><a href="http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2126/gerencia_de_projetos_analise_de_riscos#" rel="nofollow" style="border-bottom-color: initial; border-bottom-style: dotted; border-bottom-width: 1px; color: #3a7fee; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px;"></a></taghw><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /></span><div style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="background-color: black;"><br />
<br />
<a href="http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2126/gerencia_de_projetos_analise_de_riscos" style="color: black; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-decoration: none;" target="_blank_"></a></span></div><span class="Apple-style-span" style="background-color: black;"><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><strong style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;"></strong><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><taghw style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;"><a href="http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2126/gerencia_de_projetos_analise_de_riscos#" rel="nofollow" style="border-bottom-color: initial; border-bottom-style: dotted; border-bottom-width: 1px; color: #3a7fee; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px;"></a></taghw><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /><br style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;" /></span><div style="font-family: Arial, sans-serif; font-size: 12px; text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="background-color: black;"><br />
</span><br />
<span class="Apple-style-span" style="background-color: white;"><a href="http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2126/gerencia_de_projetos_analise_de_riscos" style="color: black; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-decoration: none;" target="_blank_"></a></span></div>THIAGO VERAS http://www.blogger.com/profile/14478865989564940583noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-89133634883518432172011-11-10T13:54:00.002-03:002011-11-10T13:54:27.794-03:00Sugestão de Livros sobre Gerencia de Projetos<div><span lang="EN-US">Alguns livros que tratam do assunto:</span></div><div> </div><ul><li><div><span lang="EN-US">Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, de Jason <span>Chavart</span></span></div></li>
<li><div>PMBOK</div></li>
<li><div>Gerência de Projetos de Software, de João Alberto Arantes do Amaral, gratuito, <a class="disabled" href="http://sites.google.com/site/profjoaoarantes/system/errors/NodeNotFound?suri=wuid://defaultdomain/profjoaoarantes/gx:4b7afb9330c691c6"><span style="color: blue;">disponível on-line em seu <span>website</span></span></a>.</div></li>
<li><div><span>Construindo Competências para gerenciar projetos, de <a href="http://www.prd.usp.br/docentes/marly/"><span style="color: blue;">Marly Monteiro de Carvalho</span></a> e Roque Rabeccini</span></div></li>
<li><div><span>Introdução à Engenharia de Produção (Prêmio Jabuti 2008) de <a href="http://www.prd.usp.br/docentes/marly/"><span style="color: blue;">Marly Monteiro de Carvalho</span></a> e Afonso Fleury .</span></div></li>
<li><div><span style="color: black;">Gestão de Projetos - Conceitos, metodologias, ferramentas e melhores práticas, de Ricardo <span>Sbragio</span> e João Alberto Arantes do Amaral.</span></div></li>
</ul>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-26491867960121843592011-11-09T08:35:00.001-03:002011-11-09T08:36:47.460-03:00Os 14 princípios de Deming<div style="text-align: center;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">São os seguintes:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>1º princípio:</b> Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>2º princípio:</b> Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>3º princípio:</b> Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>4º princípio:</b> Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>5º princípio:</b> Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>6º princípio:</b> Institua treinamento no local de trabalho;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>7º princípio:</b> Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>8º princípio:</b> Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>9º princípio:</b> Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>10º princípio:</b> Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>11º princípio:</b> Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>12º princípio:</b> Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>13º princípio:</b> Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 27.35pt;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>14º princípio:</b> Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo<o:p></o:p></span></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b><span style="line-height: 115%;">Fonte:</span></b><span style="line-height: 115%;"> DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.</span></span><br />
<span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><span style="line-height: 115%;"><br />
</span></span><br />
<a href="http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html">http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html</a><br />
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</div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-65731644199220580282011-11-08T06:58:00.002-03:002011-11-08T07:04:12.808-03:00Provérbios sobre gerenciamento de ProjetosAí vão alguns "provérbios" vamos tratar assim, sobre gerenciamento de projetos:<div><br /></div><div><ol><li style="text-align: justify;">Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres.</li><li style="text-align: justify;">O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes.</li><li style="text-align: justify;">A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é “NÃO”.</li><li style="text-align: justify;">Você pode convencer um idiota a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo.</li><li style="text-align: justify;">O prazo mais ridículo é o mais caro e dificultoso de se cumprir.</li><li style="text-align: justify;">Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela o é.</li><li style="text-align: justify;">Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas – porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem.</li><li style="text-align: justify;">Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas.</li><li style="text-align: justify;">Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos.</li><li style="text-align: justify;">As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada.</li><li style="text-align: justify;">Aquilo que você não conhece o ferirá.</li><li style="text-align: justify;">Um usuário somente falará o que lhe for perguntado – nada mais.</li><li style="text-align: justify;">Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta.</li><li style="text-align: justify;">O que não está escrito, não existe ou não foi dito.</li><li style="text-align: justify;">Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto.</li><li style="text-align: justify;">Quem não sabe aonde vai, nunca chega.</li><li style="text-align: justify;">Para quem está perdido, qualquer caminho serve.</li><li style="text-align: justify;">Para quem está perdido, um mapa não resolve.</li><li style="text-align: justify;">Noventa por cento do trabalho em um projeto, equivalem a 90% do planejado, os outros dez por cento, consomem os restantes 90% do trabalho.</li><li style="text-align: justify;">Prazo de sistemas e fidelidade são promessas difíceis de se cumprir.</li><li style="text-align: justify;">A única situação onde você tem tudo sob controle é quando você está morto.</li><li style="text-align: justify;">A demissão de um elemento da equipe, quase sempre é a preservação do emprego do resto.</li><li style="text-align: justify;">Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou.</li><li style="text-align: justify;">Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados.</li><li style="text-align: justify;">Normalmente coisas ruins estão ligadas à palavra “usuário” – usuário de drogas, usuário de ônibus, usuário de álcool, usuário de sistemas. . .</li><li style="text-align: justify;">No caso de uma crise total no andamento de seu projeto – melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo.</li><li style="text-align: justify;">A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu.</li><li style="text-align: justify;">Reunião sem pauta vira happy-hour.</li><li style="text-align: justify;">Reunião sem ata, não existiu.</li><li style="text-align: justify;">Para o usuário – o que você esqueceu sempre é o mais importante.</li></ol></div>Diego MAcielhttp://www.blogger.com/profile/16490446705907860859noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-48342090346153958692011-11-06T18:24:00.000-03:002011-11-06T18:24:16.791-03:00As Habilidades do Gerente de Projeto<span style="font-family: Times-Roman; font-size: small;"><span style="font-family: Times-Roman; font-size: small;"> <div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">A necessidade de mudança na forma de condução dos negócios imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projeto como uma forma de administração de negócios capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementação de estratégia que permita a sobrevivência de uma empresa neste ambiente. A performance do gerente de projetos, como principal responsável pelo resultado do projeto, assume, dentro desse contexto, uma importância fundamental para o sucesso das organizações. Entretanto, para a obtenção de sucesso em um empreendimento, é necessário que o gerente de projetos possua algumas aptidões específicas. Diversos trabalhos realizados por especialistas pesquisaram o assunto na tentativa de delinear os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho desta atividade. <b>Objetivo</b>: Neste sentido este trabalho objetivou identificar, junto aos profissionais que efetivamente executam a atividade de gerenciamento de projetos, sua percepção a respeito do perfil adequado e necessário para um</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">bom desempenho da atividade. <b>Metodologia</b>: Para tanto, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Kerzner (1992) e Shtub, Bard & Globerson (1994). <b>Resultados</b>: Pode-se perceber, por meio</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em que o projeto se desenvolve.</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;"><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;"><a href="http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf">http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf</a></span></div><div style="text-align: justify;"></div></span></span><span style="font-family: Times-Roman; font-size: small;"><span style="font-family: Times-Roman; font-size: small;"> </span></span>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-64845118589310488142011-11-04T21:09:00.001-03:002011-11-04T21:09:54.996-03:00Curso Gratuito: Gerenciamento do Escopo de Projetos<span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;">O curso tem como objetivo garantir que um projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para que haja sucesso. Logo, as expectativas de todos os envolvidos devem ser levantadas, acordadas, documentadas e aprovadas.</span><span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;"> </span><span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;"><br />
</span><span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;"><br />
</span><span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;">Aborda ainda todas as etapas e todos os componentes do gerenciamento do escopo de um projeto.</span><br />
<span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;"><br />
</span><br />
<span class="Apple-style-span" style="color: #474747; font-family: Arial; font-size: 12px;">Informações e Inscrições:</span><a href="http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWGPJEAD_00_01/2009_1">http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWGPJEAD_00_01/2009_1</a><br />
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Thiago VerasTHIAGO VERAS http://www.blogger.com/profile/14478865989564940583noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-39742938191032831452011-11-04T15:29:00.000-03:002011-11-04T15:29:08.783-03:00A Importância do Guia PMBOK<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 7.5pt; margin-right: 7.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>O</b><b> </b><b>guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos</b> – PMBOK (Project Management Body of Knowledge), produzido pelo Project Management Institute (PMI), é a soma do conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projeto. O PMBOK completo inclui práticas comprovadas tradicionais que são amplamente aplicadas, bem como, práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, e as que têm um consenso generalizado sobre o seu valor e utilidade.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 7.5pt; mso-line-height-alt: 11.25pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Também se destina a fornecer um vocabulário comum entre a profissão e a prática para falar e escrever sobre gerenciamento de projeto. Ele também é usado pelo PMI como referência básica para o seu programa de desenvolvimento profissional, incluindo de certificação “Profissional em Gerenciamento de Projeto” (Project Management Professional -PMP).<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 7.5pt; mso-line-height-alt: 11.25pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-color: #e1e5ee; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; line-height: 15pt; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 3.75pt; margin-right: 3.75pt; margin-top: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Benefícios<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal" style="margin: 7.5pt; mso-line-height-alt: 11.25pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Organizações que implementarem a metodologia PMBOK pode esperar os seguintes benefícios:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Maior produtividade devido à utilização de uma metodologia padrão.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Aumento da rentabilidade do projeto devido à melhora nos processos de planejamento e controle dos recursos do projeto.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Redução de recursos aplicados a projetos sem valor agregado.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Padronização das práticas em todos os departamentos.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Sistema padronizado entre as empresas e segmentos industriais.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Sua metodologia orientada a processo define o conhecimento necessário para gerenciar o ciclo de vida de qualquer projeto, programa e portfólio.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 7.5pt; mso-line-height-alt: 11.25pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><br />
</div><div class="MsoNormal" style="background-attachment: initial; background-clip: initial; background-color: #e1e5ee; background-image: initial; background-origin: initial; background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; line-height: 15pt; margin-bottom: 0.0001pt; margin-left: 3.75pt; margin-right: 3.75pt; margin-top: 0cm; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><b><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">O Desafio<o:p></o:p></span></b></div><div class="MsoNormal" style="margin: 7.5pt; mso-line-height-alt: 11.25pt; text-align: justify; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Os seguintes desafios podem afetar a empresa nos seus esforços de implantação:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Muitos projetos para os limitados recursos da empresa.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Dificuldade para determinar o impacto específico do programa de implantação de gerenciamento de projeto, em comparação com outras iniciativas de melhoria de grande porte.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Lacunas de competências em Gerenciamento de Projeto em toda a empresa.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Envolver toda a organização na execução do programa.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Obter patrocínio e compromisso da alta direção.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]-->Manter o processo de desenvolvimento curto.<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><!--[if !supportLists]--><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span><!--[endif]--></span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Considerar apenas os benefícios financeiros e não levar em conta os benefícios não-financeiros como o retorno sobre o investimento.</span><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, serif; font-size: 13.5pt;"><o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="color: lime; font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><a href="http://www.softexpert.com.br/norma-pmbok.php" style="background-color: #eefcff; line-height: 15px;"><span class="Apple-style-span" style="color: black; font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">http://www.softexpert.com.br/norma-pmbok.php</span></a></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 45.0pt; margin-right: 22.5pt; margin-top: 0cm; mso-line-height-alt: 11.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 72.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; vertical-align: baseline;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><br />
</span></div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-60633293642399721142011-11-03T13:19:00.000-03:002011-11-03T13:19:42.493-03:00OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA<div align="CENTER" style="font-weight: bold;"><span style="color: lime; font-family: 'Century Schoolbook'; font-size: large;"><br />
</span></div><br />
<div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D.</span></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><div style="text-align: justify;">Anthropos Consulting</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.</div><div style="text-align: justify;">Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos leitores.</div><u><div style="text-align: center;"><u>DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES</u></div></u><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a </div><div style="text-align: justify;">quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.</div><div style="text-align: justify;">Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: center;"><u style="text-align: -webkit-auto;"><div style="display: inline !important; text-align: justify;"><u>AUTO MOTIVAÇÃO</u></div></u></div></span><br />
<span style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><div style="text-align: justify;">O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><div style="text-align: center;"><u>UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO</u></div></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">PLANOS DEFINIDOS</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">PERSEVERANÇA NAS DECISÕES</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.<br />
<br />
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">UMA PERSONALIDADE POSITIVA</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">EMPATIA</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">DOMÍNIO DOS DETALHES</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A</div><div style="text-align: justify;">responsabilidade é minha".</div></span><blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u><div style="text-align: center;">DUPLICAÇÃO</div></u></span></blockquote><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><u></u><div style="text-align: justify;">O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".</div><div style="text-align: justify;">Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.<br />
</div><div style="text-align: center;"> <u>UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS</u></div><br />
<div style="text-align: justify;">A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.<br />
<br />
Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto–aperfeiçoamento. Repita essa auto-avaliação semanalmente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><a href="http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm">http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm</a></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div></span>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-9707248050573629522011-10-31T13:39:00.001-03:002011-10-31T13:45:23.502-03:00Os 7 passos do gerenciamento de projetos<div><p style="font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 11px; line-height: 15px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; text-align: -webkit-auto; background-color: rgb(255, 255, 255); "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">1. Escolha e adote uma metodologia</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "><br /></p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "><br /></p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.</p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "><br /></p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">4. Conheça os envolvidos e monte seu time</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "><br /></p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.</p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "><br /></p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">6. Monitore os riscos e seja pró-ativo</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "><br /></p><p style="padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; "></p><h2 style="text-align: justify;font-size: 15px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 8px; padding-right: 0px; padding-bottom: 4px; padding-left: 0px; line-height: normal; ">7. Formalize o início e o encerramento do projeto</h2><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.</p><p style="text-align: justify;padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 1em; padding-left: 0px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; ">Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p></div>Diego MAcielhttp://www.blogger.com/profile/16490446705907860859noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-92062066853664842252011-10-30T18:49:00.000-03:002011-10-30T18:49:25.354-03:00Objetivo do BLOG<div style="text-align: justify;"><span>Nosso objetivo maior é prover informações a todos os níveis da Gerência de Projetos, do iniciante ao experiente, dos primeiros passos às melhores práticas do dia-a-dia, no sentido de estimular a obtenção da qualidade contínua nos resultados pretendidos, utilizando os recursos da Gerência de Projetos.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span>Espero que esteja sendo de grande utilidade as informações aqui postadas.</span></div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-66510105548938418352011-10-29T07:43:00.000-03:002011-10-29T07:43:57.960-03:00Processos do Gerenciamento de Projetos<h3><br />
</h3><div style="text-align: justify;">A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.</div><div style="text-align: justify;">Um <strong>processo</strong> é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.</div><div class="boxRight" style="background-color: #fffff3; border-bottom-color: rgb(153, 153, 0); border-bottom-style: solid; border-bottom-width: 1px; border-left-color: rgb(153, 153, 0); border-left-style: solid; border-left-width: 1px; border-right-color: rgb(153, 153, 0); border-right-style: solid; border-right-width: 1px; border-top-color: rgb(153, 153, 0); border-top-style: solid; border-top-width: 1px; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 2em; margin-right: 0em; margin-top: 1em; padding-bottom: 0.5em; padding-left: 0.5em; padding-right: 0.5em; padding-top: 0.5em; text-align: justify;"><img alt="Grupos de processos PMBoK" height="340" src="http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/img/pmbok_grupos_processos.png" title="Grupos de processos do PMBoK no ciclo PDCA" width="480" /></div><div style="text-align: justify;">Os cinco <strong>grupos de processos</strong> de gerenciamento de projetos são:</div><ol><li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">Iniciação</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">Planejamento</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">Execução</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">Monitoramento e Controle</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">Encerramento</li>
</ol><div style="text-align: justify;">Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (<em>Plan - Do - Check - Act</em>): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.</div><div style="text-align: justify;">Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.</div><div style="text-align: justify;">O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponível nas seções de <a href="http://www.pmtech.com.br/templates.html">templates</a> e <a href="http://www.pmtech.com.br/artigos.html#GP">artigos sobre Gerenciamento de Projetos do portal da empresa PM Tech</a>, relaciona de forma gráfica e sintética todos os <strong>42 processos de gerenciamento de um projeto</strong> descritos no PMBOK 4ª Edição, indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.</div><div class="box" style="background-color: #fffff3; border-bottom-color: rgb(153, 153, 0); border-bottom-style: solid; border-bottom-width: 1px; border-left-color: rgb(153, 153, 0); border-left-style: solid; border-left-width: 1px; border-right-color: rgb(153, 153, 0); border-right-style: solid; border-right-width: 1px; border-top-color: rgb(153, 153, 0); border-top-style: solid; border-top-width: 1px; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em; margin-right: 1em; margin-top: 1em; padding-bottom: 0.5em; padding-left: 0.5em; padding-right: 0.5em; padding-top: 0.5em; text-align: justify;"><a href="http://www.pmtech.com.br/artigos/Fluxo_PMBOK_4aEd_Mauro_Sotille_icones_A4.pdf" style="text-decoration: none;"><img alt="Fluxo de processos PMBoK 4ed" height="420" src="http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/img/pmtech_processos_pmbok4.png" style="border-bottom-style: none; border-color: initial; border-left-style: none; border-right-style: none; border-top-style: none; border-width: initial;" title="Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 4a Edição" width="570" /></a><br />
Crédito/Fonte: <a href="http://www.pmtech.com.br/artigos/Fluxo_PMBOK_4aEd_Mauro_Sotille_icones_A4.pdf" style="text-decoration: none;">Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 4a Edição - com ícones</a> [PDF], por <a href="http://www.pmtech.com.br/Sotille.html" style="text-decoration: none;">Mauro Afonso Sotille</a>, <a href="http://www.pmtech.com.br/" style="text-decoration: none;">PM Tech</a> - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS, 2009. Ver também <a href="http://www.pmtech.com.br/artigos/Fluxo_PMBOK_4aEd_Mauro_Sotille_A4.pdf" style="text-decoration: none;">Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed</a> (sem ícones) e <a href="http://www.pmtech.com.br/artigos/Processos_PMBOK_4a_Mauro_Sotille.pdf" style="text-decoration: none;">Visão Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed</a>.</div><div style="text-align: justify;">Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de processos. Clique na figura para exibir uma descrição resumida dos respectivos processos.</div><div class="box" style="background-color: #fffff3; border-bottom-color: rgb(153, 153, 0); border-bottom-style: solid; border-bottom-width: 1px; border-left-color: rgb(153, 153, 0); border-left-style: solid; border-left-width: 1px; border-right-color: rgb(153, 153, 0); border-right-style: solid; border-right-width: 1px; border-top-color: rgb(153, 153, 0); border-top-style: solid; border-top-width: 1px; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em; margin-right: 1em; margin-top: 1em; padding-bottom: 0.5em; padding-left: 0.5em; padding-right: 0.5em; padding-top: 0.5em; text-align: justify;"><a href="http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html#" style="text-decoration: none;"><img alt="Grupos × Áreas PMBOK 4ed" height="374" src="http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/img/pmbok4_42procs.png" style="border-bottom-style: none; border-color: initial; border-left-style: none; border-right-style: none; border-top-style: none; border-width: initial;" title="Grupos de Processos × Áreas de Conhecimentos - PMBOK 4a Edição" width="570" /></a></div><div style="text-align: justify;">Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto:</div><ul><li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) — no PMBOK 4ª edição, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem processos no grupo de Controle;</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">quanto a Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH), as comunicações, as aquisições, e a garantia da qualidade;</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">a integração se faz presente em todos os momentos do projeto.</li>
<li style="margin-top: 0.5em; text-align: justify;">na figura com as descrições, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos — definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. — e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.</li>
</ul><div style="text-align: justify;">Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Thiago Veras</div>THIAGO VERAS http://www.blogger.com/profile/14478865989564940583noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-35949112995506961652011-10-28T15:15:00.000-03:002011-10-28T15:15:20.331-03:00Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia<div class="grl_titulosecao" style="background-image: url(http://www.indg.com.br/imagens/img_str_marcadortitulo.jpg); background-position: 0% 50%; background-repeat: no-repeat no-repeat; border-bottom-color: rgb(50, 80, 88); border-bottom-style: solid; border-bottom-width: 1px; color: #325058; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 18px; font-weight: bold; padding-left: 15px; width: 920px;"><span class="Apple-style-span" style="color: #4e4d4d; font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif; font-size: small;">Gestão para Resultados</span></div><div class="grl_ItensContainerbase"><div style="color: #4e4d4d; text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><strong>Objetivo </strong>Capacitar o participante para obter resultados significativos em sua área de responsabilidade. O foco do curso é no Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, em que os métodos para alcançar resultados são abordados com detalhes e praticados em exercícios.</span></div><div style="color: #4e4d4d; text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Após o treinamento, o participante estará apto a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos imediatos em Qualidade e Produtividade.</span></div><div style="color: #4e4d4d; text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><strong>Características </strong>Grande parte do curso é dedicado às atividades práticas (60% no módulo 24h e 40% no módulo 16h), durante as quais os participantes aplicam os conceitos recebidos e têm a oportunidade de discutir, com um experiente consultor do INDG, os métodos para atingir Resultados.</span></div><div style="color: #4e4d4d; text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><strong>Público Alvo</strong>Diretores , Gerentes, Chefes de seção ou cargos correlatos e <em>Staff</em> de todas as áreas.</span></div><div style="color: #4e4d4d; text-align: justify;"><strong><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Conteúdo Programático</span></strong></div><blockquote style="color: #4e4d4d;"><div style="text-align: justify;"><strong><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Módulo 1: Sistema de Gestão para Resultados</span></strong></div><ul><li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Conceito do Sistema de Gestão para Resultados</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Conceitos de Método e ferramentas gerenciais</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Relação entre Sistema, Método e Ferramentas Gerenciais</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Visão sistêmica do sistema de gestão.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Desenvolvimento da gestão para resultados</span></li>
</ul><div style="text-align: justify;"><strong><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Módulo 2: Gestão para Melhorar</span></strong></div><ul><li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Conceito de meta e sua origem, e forma de priorização.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Como medir resultados.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Como gerenciar para melhorar (PDCA) resultados.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Gestão à Vista.</span></li>
</ul><div style="text-align: justify;"><strong><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Módulo 3: Gestão para Manter</span></strong></div><ul><li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Como gerenciar para manter (SDCA) resultados.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Conceito de processo, método.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Mapeamento de processos.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Padronização de tarefas.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Diagnóstico do Trabalho Operacional.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Tratamento de anomalias.</span></li>
</ul><div style="text-align: justify;"><strong><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Módulo 4: Outros sub-Sistemas do Sistema Gestão</span></strong></div><ul><li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Formulação Estratégica (FE).</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Gerenciamento de Projetos (GP).</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Sistemas Participativos: 5S, Equipes de Melhoria Contínua (EMC), Blue Line.</span></li>
</ul><div style="text-align: justify;"><strong><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Módulo 5: Liderança para resultados</span></strong></div><ul><li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Gerenciamento do crescimento do Ser Humano.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">A liderança e o modelo mental de gestão.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Desenvolvimento de competências para resultados e liderança.</span></li>
</ul></blockquote><div style="color: #4e4d4d; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 12px;"><br />
</div><div style="color: #4e4d4d; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 12px;"><br />
</div><span class="Apple-style-span" style="color: #222222; font-family: Georgia, Utopia, 'Palatino Linotype', Palatino, serif; font-size: x-small;"><span class="Apple-style-span" style="line-height: 18px;"><br />
</span></span><br />
<div style="color: #4e4d4d; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 12px;"><br />
</div><div style="color: #4e4d4d; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 12px;">Fonte: <a href="http://www.indg.com.br/cursos/cursos_detalhe.asp?curso=3">http://www.indg.com.br/cursos/cursos_detalhe.asp?curso=3</a> </div></div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-30783626974903764902011-10-27T12:36:00.000-03:002011-10-27T12:36:26.892-03:00A Arte de Liderar<span style="font-size: x-small;"></span><br />
<div align="justify">O mundo de hoje está mudando de uma forma extraordinária... as mudanças antigamente levavam décadas para acontecer e hoje estão acontecendo em meses e às vezes até em dias....</div><div align="justify">Com isso, o Líder de hoje é muito diferente do de antes, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico... deve acompanhar todas as mudanças... além disso antigamente o bom Líder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas.</div><div align="justify">Quando falo sobre o Líder, estou falando de qualquer pessoa, de qualquer idade, que atue na Vida desta maneira... pode ser uma criança liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um adolescente liderando sua "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente liderando seus colaboradores.....</div><div align="justify">Liderar é uma maneira de agir, uma maneira de ser, não é algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas. É uma parte natural da Vida.</div><div align="justify">Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a ajudá-lo a realizar estas possibilidades.</div><div align="justify">Ser Líder significa desenvolver competência e talento internos completamente.</div><div align="justify">Vivemos em Sistemas o tempo todo... começando pelo nosso Sistema Interno (partes e órgãos internos), nosso Sistema Familiar, Profissional, Social, Comunitário, até o Sistema da Natureza, o Sistema Solar, o Universo... fazemos parte direta ou indiretamente de todos eles e eles interferem em nossas Vidas.</div><div align="justify">Então, para ser um bom Líder, a pessoa precisa primeiro saber liderar bem seu Sistema Interno pois sem Auto-Conhecimento, sem conseguir "dirigir seu próprio carro", como é que alguém pode querer dirigir outras pessoas? Antigamente víamos líderes que só sabiam mandar e que perdiam completamente o controle de si mesmos por coisas bem pequenas... hoje estes perdem é a condição de serem líderes!!!</div><div align="justify">Depois a pessoa deve conhecer os Sistemas que fazem parte de sua Vida para poder viver de forma congruente. Não tem nada mais desagradável do que alguém que quer ser Líder falar algo e fazer outra coisa diferente... ou seja, não agir de forma congruente com suas palavras.</div><div align="justify">Em Inglês há a expressão "walking my talk" que fala exatamente sobre isso... quando o Líder fala uma coisa e faz outra, como conseqüência perde credibilidade.</div><div align="justify">Outra coisa muito importante nos dias de hoje é a filosofia do "ganha/ganha", ou seja, o bom Líder é aquele que sempre age de forma que todos os envolvidos saiam ganhando... o Líder que "passa por cima" das pessoas está "por fora"!!!</div><div align="justify">Hoje e cada vez mais o mundo está transformando a Competitividade pela Cooperação e o Líder deve ser o primeiro a atuar desta forma.</div><div style="text-align: justify;">Líderes! Vamos juntos ajudar o Mundo a completar esta transformação!</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><a href="http://www.metas.com.br/lideranca/liderar.htm">http://www.metas.com.br/lideranca/liderar.htm</a></div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-39407965927477740702011-10-26T07:26:00.001-03:002011-10-26T07:27:51.604-03:00PARTE 2/3 - Entrevista Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="344" src="http://www.youtube.com/embed/S3IEX5fpXW0?fs=1" width="459"></iframe><br />
<br />
<a href="http://www.youtube.com/watch?v=S3IEX5fpXW0">http://www.youtube.com/watch?v=S3IEX5fpXW0</a>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-17510055438618503152011-10-24T15:14:00.002-03:002011-10-27T07:59:25.688-03:00Governança Corporativa TI<span class="Apple-style-span"><span class="Apple-style-span" style="font-size: 11px; line-height: 20px; "><div style="text-align: justify;">Governança de TI são estruturas de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a organização no alcance de seus objetivos. Agregar valor a esses objetivos. Ao mesmo tempo, equilibrar os riscos em relação ao retorno da tecnologia de informação e a seus processos. São estruturas e processos que buscam garantir que a Tecnologia da Informação suporte e leve os objetivos e estratégias da organização a assumirem o seu valor máximo. Permitem controlar a execução e a qualidade dos serviços. Viabilizam o acompanhamento de contratos internos e externos. Definem, enfim, as condições para o exercício eficaz da gestão com base em conceitos consolidados de qualidade.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">NEGÓCIOS EM TRANSFORMAÇÃO </div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">A Governança de TI ganha força no atual cenário de competitividade do mundo dos negócios. Um mundo onde é cada vez maior a necessidade de adoção pelas áreas de TI de mecanismos que permitam estabelecer objetivos, avaliar resultados, examinar, de forma detalhada e concreta se as metas foram alcançadas. A experiência mostra que os antigos manuais de procedimentos utilizados pelas organizações já não atendem mais aos requisitos das empresas. No passado, era uma simples questão de gestão e organização. Arrumava-se a organização, indicavam-se as funções e as questões eram resolvidas por gestão.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Hoje, não é mais possível resolver as coisas dessa maneira. O turbulento ambiente empresarial, que se apóia na tecnologia, vive em constante mutação e exige formas mais ágeis e flexíveis de gerenciamento. Os negócios estão em transformação. A Tecnologia da Informação, igualmente, está em processo de mudança. Por isso, ao invés de se prescrever as decisões em manuais como se fazia no passado é necessário designar poderes de decisão da melhor maneira possível. Internamente, a governança visa designar os direitos de decisão nas questões de real valor tendo por fim atingir os objetivos de negócio.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Dentro dessa ótica, governança de TI nada mais é do que uma estrutura bem definida de relações e processos que controla e dirige uma organização no atual cenário de forças econômicas em extrema competição. O foco é permitir que as perspectivas de negócios, de infra-estrutura de pessoas e de operações sejam levadas em consideração no momento de definição do que mais interessa à empresa, alinhando a tecnologia da informação à sua estratégia.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">MOTIVAÇÕES INTERNAS: MAXIMIZAÇÃO DOS INVESTIMENOS</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">A adoção acelerada de processos de gestão de infra-estrutura nas empresas, dentro do conceito de Governança de TI, tem como principal motivação, internamente, a cobrança crescente sobre as responsáveis pelas operações de tecnologia da informação quanto à maximização do uso dos investimentos já realizados. O apelo faz sentido. Nos últimos anos, os investimentos em TI cresceram de maneira dramática. Em 2003, os gastos mundiais com infra-estrutura de TI atingiram US$ 1 trilhão. Nos Estados Unidos e Europa, segundo o instituto de pesquisas Gartner Group, as empresas investem, em média, cerca de 4% de sua receita em TI. No Brasil, a média de investimento foi de 4,9% do faturamento líquido das empresas, contra 1,23% registrado em 1988, informa um levantamento efetuado pela Fundação Getúlio Vargas. Por trás de tamanha dedicação na aplicação dos recursos financeiros em TI está a preocupação das empresas em melhorarem seus processos operacionais, reduzirem custos, aumentarem a eficiência de seus funcionários, aperfeiçoarem a relação com fornecedores, parceiros e clientes. Em artigo publicado na Revista Technology@Intel, em abril deste ano, sob o título “Standardized IT Infrastructure for Higher Business Value”, Robert Shiveley, gerente de soluções de negócios empresariais da Solutions Market Development Group Intel Corporation, informa que avaliações publicadas recentemente nos principais jornais de gerenciamento de liderança contestam a sabedoria convencional de que investimentos na infra-estrutura de TI invariavelmente melhoram o valor dos negócios. Baseados em parte em bem documentados acréscimos nas despesas de operação na infra-estrutura de TI, alguns observadores tem sugerido até mesmo que o caminho mais seguro para muitas companhias pode ser simplesmente evitar fazer qualquer tipo de investimento em TI. Independentemente de se concordar ou não com essas conclusões, é fato que com a contínua evolução da infra-estrutura empresaria de TI, incluindo a tarefa de gerenciar soluções heterogêneas de diferentes fornecedores, organizações de TI têm hoje mais dificuldade do que nunca de manter os custos operacionais sob controle. Elevada complexidade de gerenciamento é uma das principais razões pelas quais organizações de TI têm sido forçadas a aumentar dramaticamente seus orçamentos e equipes, dedicando até entre 70% a 80% de seus recursos disponíveis para manter sistemas e aplicações existentes. Como mostra o quadro abaixo, mesmo uma redução modesta nos custos operacionais pode liberar recursos significativos para novos serviços e capacidades.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">No final de contas, trata-se de ocupar mais espaço no mercado, com mais lucratividade. Mas apesar desse esforço, um fato é inegável: poucas são as empresas que conseguem saber, efetivamente, qual o retorno que esses investimentos têm trazido. A maioria das empresas está ainda carente de mecanismos que possam gerenciar e controlar a utilização de TI de maneira a criar valor e trazer retornos consistentes à organização. A estratégia de implantação dos princípios de governança de TI buscar superar essa carência e criar formas de controlar e quantificar os resultados das otimizações. Estudo realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) com 250 empresas em 23 países revelou que as empresas com governança de TI melhor do que a média conseguem um retorno pelo menos 20% maior sobre seus bens do que as organizações com uma governança mais fraca. Ou seja, as empresas mais lucrativas são as que implementaram, de alguma forma, as modernas práticas de governança de TI.</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">MOTIVAÇÕES EXTERNAS: EXIGÊNCIAS LEGAIS – A LEI SARBANES-OXLEY</div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">A Governança de TI surgiu num quadro de preocupações crescentes com a governança corporativa, decorrente de escândalos administrativos em empresas de grande expressão. Em 2 de dezembro de 2001, a gigante norte-americana do setor energético Enron, com faturamento superior a US$ 100 bilhões, entrou em falência. Deu início a uma série de escândalos corporativos (Tyco, Global Crossing, Qwest, Merck, Halliburton, Lucent, Vivendi, Xerox e Parmalat entre outras) que colocou na ordem do dia questões como ética nos negócios, transparência, governança corporativa, conflitos de interesse entre acionistas e gestores das corporações, conflitos de interesse entre acionistas minoritários e os controladores, conflitos de interesse entre as corporações e a sociedade. Por fim, colocou em xeque os sistemas de gestão até então vigentes. </div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">A governança surgiu nesse cenário visando garantir o componente ético da organização, representado por seus diretores e outros funcionários, na criação e proteção dos benefícios para todos os acionistas. Como alcançar isso de forma clara. O mercado reagiu à onda de escândalos com várias iniciativas, próprias ou derivadas de leis que obrigam a uma maior transparência da gestão. O Acordo de Basiléia II, em 2001, voltado para aspectos financeiras e de transparência das empresas, e a Sarbanes-Oxley Act, de 2002, com leis voltadas para definição de critérios de governança, criaram regras que se espalharam pelas organizações e chegaram até as áreas de TI. Sarbanes-Oxley tem artigos diretamente voltados para a área de TI, que faz parte da governança corporativa. </div><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;">Considerada por muitos como uma espécie de caixa preta, a área de TI tem suas ações pouco conhecidas dentro das organizações. Na maioria das empresas, não existe alinhamento das estratégias de TI com as estratégias de negócios. É um setor com enorme quantidade de recursos, linguagem própria, de difícil entendimento pela organização. Só um novo sistema de gestão pode trazer esse conhecimento mais amplo dos objetivos de TI. Apenas com novas práticas de governança será possível fazer a adequação de TI com a estratégia de negócios das organizações. No Brasil, esse é um movimento que começou com as filiais das empresas estrangeiras, mas tende a se ampliar para as empresas nacionais de maior porte.</div></span></span>Diego MAcielhttp://www.blogger.com/profile/16490446705907860859noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-88340364078429690312011-10-23T20:53:00.001-03:002011-10-23T20:53:36.237-03:00Porque é Necessário um Gerente de Projeto Qualificado e a participação de todos em uma equipe.<div style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;">O Gerente de Projetos sozinho não consegue aumentar a lucratividade de uma empresa, não basta que ele controle todos os projetos da empresa, possibilitando assim o lucro desejado e conseqüentemente a satisfação de seus clientes com os resultados obtidos. O Gerente de Projetos irá com certeza ajudar e muito a organização a cumprir com prazos, deixando sempre o projeto dentro do orçamento, mas ele sozinho não faz milagres, deve contar com o apoio da diretoria da empresa e também fazer com que os funcionários responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, trabalhem em prol do resultado final do projeto, ou seja, o sucesso do projeto. Se uma empresa conseguir juntar todos estes fatores, a probabilidade de sucesso é eminente, fazendo com que os negócios aumentem e a empresa passe por um ganho significativo de mercado, ou seja, é um investimento que vale a pena para a empresa, pois os ganhos a longo prazo, sejam eles na organização estrutural, ou então, ganho financeiro, justificam este investimento. <br />
<a href="http://japs.etc.br/upload/Artigo-Flavio.pdf">http://japs.etc.br/upload/Artigo-Flavio.pdf</a></span></div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-64310149241251940302011-10-22T01:28:00.002-03:002011-10-29T07:33:12.409-03:00Carreira em Gerenciamento de Projetos<span class="Apple-style-span" style="background-color: white; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 12px; line-height: 18px;"></span><br />
<div class="articleinfo" style="margin-bottom: 15px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px;"><span class="author" style="white-space: nowrap;">Escrito por Mário Henrique Trentim</span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Gerenciar projetos não é uma atividade nova. Pode-se dizer que ela existe desde as pirâmides, pontes e castelos da antiguidade. Porém, essa atividade vem sendo sistematizada a partir do século XX, décadas de 60 e 70 em diante. As disciplinas de gerenciamento de projetos e as melhores práticas vêm sendo estudadas e difundidas desde então para que possamos enfrentar novos desafios em projetos que são cada vez maiores, mais complexos e com requisitos mais exigentes. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Para ter uma idéia do tamanho desses investimentos, o Project Management Institute (PMI) estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial). </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Obviamente, quando falamos em milhões de pessoas trabalhando em projetos, não são todos gerentes de projetos. A depender do tamanho do projeto, um mesmo gerente pode gerenciar mais de um projeto. Embora existam grandes projetos que demandam uma equipe de gerenciamento de projetos, incluindo sub-gerentes, pessoal de apoio e de planejamento. O fato é que os conhecimentos em GP são cada vez mais necessários e exigidos. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Em áreas como engenharia e TI, por exemplo, os conhecimentos de GP chegam a ser um pré-requisito para a evolução na carreira. Todos esses profissionais que trabalham em projetos precisam conhecer os termos técnicos, processos e metodologia a serem aplicados. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;"><strong>Para quem está iniciando</strong> </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Para quem está no início da carreira profissional, o trabalho, de modo geral, é mais voltado para a parte técnica. Um engenheiro, por exemplo, começa sua carreira executando atividades mais técnicos, desenvolvendo e solidificando seu conhecimento em áreas de especialização. Eu recomendo que, nesse período, os recém-formados busquem ao máximo se diferenciarem em seus conhecimentos técnicos. Seja realmente um especialista! </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">O primeiro passo é definir um objetivo na sua carreira. Assim você poderá criar metas de curto e médio prazo que o levem a esse objetivo maior. Entre outros textos interessantes sobre o assunto, recomendamos os livros <em><a href="http://www.integrareeditora.com.br/livro.asp?id=37" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">Personal Branding</a></em> (veja uma <a href="http://www.youtube.com/watch?v=aakjjgPak4U" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">entrevista</a> com o autor Arthur Bender) e<em><a href="http://www.dinsmorecorp.com/br/books/id45/COACHING_PRATICO" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">Coaching Prático</a></em> (Paul Dinsmore). </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">O próximo passo, após descobrir aonde você pretende chegar, é complementar a carreira técnica com conhecimentos gerenciais de um modo geral e em gerenciamento de projetos em particular. Nesse sentido, existem vários caminhos:</div><ul style="margin-bottom: 10px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0cm; padding-bottom: 0px; padding-left: 30px; padding-right: 0px; padding-top: 0px;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Cursos de MBA, pós-graduações e especializações;</li>
<li class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Treinamentos e cursos de curta-duração;</li>
<li class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Auto-desenvolvimento (estudo, livros etc); e</li>
<li class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Oportunidades de experiência. </li>
</ul><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Os dois primeiros caminhos são óbvios. A recomendação aqui é escolher bons cursos e que estejam alinhados com os seus objetivos futuros. Por isso a definição de objetivos futuros é tão importante. Se o seu objetivo é uma carreira em TI, talvez não seja interessante fazer um MBA em Petróleo & Gás. Aqui não há regras, apenas bom senso. Você pode ser um engenheiro e fazer MBA em Marketing, pensando em trabalhar na parte comercial, como um engenheiro de vendas, por exemplo. Também nada impede que você, em dado momento, queria mudar de carreira e busque especializações nesse sentido. O que estou querendo dizer é que não basta você ter 10 especializações no curriculum e mais uma dúzia de certificações... pode dar a impressão de que você está perdido em sua carreira e cultivando apenas conhecimentos superficiais sobre tudo. Esse é o recado. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Em termos de auto-desenvolvimento, a mesma recomendação acima é válida, porém mais relaxada. Você pode ler sobre diversos assuntos apenas para ter algum conhecimento sobre eles, podem te ajudar. Por outro lado, como o seu tempo é escasso, vale a pena criar uma programação de estudo em assuntos nos quais você precisa se fortalecer. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">As oportunidades de experiência são um ponto interessante. Muitas vezes, recusamos oportunidades que nos trariam muita experiência e crescimento porque elas parecem “chatas” ou não trazem o retorno financeiro que desejamos. Um exemplo é dado por Tom Peters, no artivo <a href="http://mariotrentim.com/2010/04/08/voce-seus-projetos/" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">Você = Seus Projetos</a>: uma tarefa de arrumação de um almoxarifado foi transformada em um grande projeto que trouxe ganhos para a empresa e muita experiência ao profissional que teve a idéia. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Portanto, busque, mesmo nas pequenas oportunidades, aprender. Esteja perto de pessoas com mais experiência e que servirão de coaches e mentores na sua carreira. Esteja disponível e empenhado para mostrar serviço e futuramente ser reconhecido e recomendado para maiores desafios. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">No início da carreira, em gerenciamento de projetos. Recomendo aos profissionais buscarem cursos na área e a certificação <a href="http://www.pmisp.org.br/certificacao/capm" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">CAPM – Certified Associate in Project Management</a>. Também vale a pena se filiar aos Chapters do PMI no Brasil como voluntário, o que cria oportunidades de cursos, networking e trabalho voluntário. Outro ponto importante é reforçar o conhecimento em idiomas, principalmente o inglês. Se houver alguma oportunidade de trabalhar ou estudar no exterior, aproveite. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;"><strong>Profissionais experientes</strong> </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;"><a href="http://www.pmi.org/pmief/learningzone/portuguese/Careers_in_ProjectManagementOverview_Port.pdf" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">A carreira de gerenciamento de projetos é para você?</a></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Para quem escolheu trilhar a carreira em gerenciamento de projetos, não se engane: conhecimento técnico e específico das áreas de atuação e do contexto dos projetos a serem gerenciados é um pré-requisito. Embora muitos vendam a idéia de que os conhecimentos em gerenciamento de projetos permitem gerenciar qualquer tipo de projeto, isso não é verdade. Cada tipo de empreendimento possui suas peculiaridades e particularidades. Um engenheiro agrônomo, mesmo com vastos conhecimentos em gerenciamento de projetos terá dificuldade em gerenciar um projeto de implantação de SAP se ele na tiver nenhum conhecimento básico sobre o assunto. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Com a experiência adquirida em gerenciamento de projetos, o profissional sentirá gradualmente a necessidade de procurar novos cursos e especializações em diferentes áreas do conhecimento. Haverá também a necessidade de buscar certificações reconhecidas pelo mercado, com destaque para a certificação <a href="http://www.pmisp.org.br/certificacao/pmp" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">PMP - Project Management Professional</a>. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;"><strong>E agora, por onde começar?</strong> </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Nosso objetivo nesse artigo era dar uma visão geral da carreira em GP, principalmente para que está iniciando ou pretende iniciar. Muitas vezes, ficamos preocupados com o volume de informação, o tempo necessário de experiência e outras coisas nesse sentido. </div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Lembre-se: as pessoas que hoje são referência levaram muito tempo para chegar lá. Ou você acha que o <a href="http://www.submarino.com.br/portal/Artista/90791/www.submarino.com.br/portal/Artista/90791/+harold+kerzner" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">Dr. Harold Kerzner</a> nasceu ontem? <a href="http://www.ricardo-vargas.com/" style="color: #2293c2; text-decoration: none;">Ricardo Vargas</a>, um dos expoentes em GP no Brasil, também levou tempo para construir sua carreira. Todos nós levamos.</div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 15px; margin-top: 10px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px; text-align: justify;">Estabeleça seu objetivo profissional, crie metas de curto e médio prazo alinhadas com ele e siga em frente paciente e diligentemente. Mesmo as jornadas mais longas começam com um único passo e são concluídas passo a passo.<br />
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Thiago Veras</div>THIAGO VERAS http://www.blogger.com/profile/14478865989564940583noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-18592061638826800032011-10-20T12:57:00.000-03:002011-10-20T12:57:36.784-03:00Comunicação Interna<div style="text-align: justify;"><span style="color: black;">A importância da Comunicação Interna nas organizações</span> </div><div style="text-align: justify;">Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da Comunicação Interna numa organização.</div><div style="text-align: justify;"><strong>O que é Comunicação Interna?</strong></div><div style="text-align: justify;">A Comunicação Interna são as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de Endocomunicação, a Comunicação Interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.</div><div style="text-align: justify;">Para a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori, que também é Membro do corpo de palestrantes da Aberje - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégia básica dos empresários que desejam a efetividade de sua organização. Chega a ser irônico pensar que neste novo mundo, altamente tecnológico, com tantas transformações, o sucesso de um empreendimento continua a estar centrado nas pessoas. É por meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza informação e constrói conhecimento, tomando decisões mais acertadas”. <br />
Segundo o professor , pesquisador e consultor de empresas na área de Comunicação Empresarial, Wilson da Costa Bueno, “ela é de suma importância numa organização porque cada pessoa de uma organização tem um papel a desempenhar na comunicação interna e não só o "staff" profissional de comunicação”.</div><div style="text-align: justify;"><strong>Mas por que a Comunicação Interna é tão importante numa organização? </strong></div><div style="text-align: justify;">1º- Em primeiro lugar, porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão. A Comunicação interna amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. “As ações da empresa devem ter sentido para as pessoas – sendo necessário que encontrem no processo de comunicação as justificativas para o seu posicionamento e comprometimento”, fala a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori. Assim, o funcionário, sabendo o que seu trabalho representa no todo da organização, qual a importância das tarefas que realiza, do que produz, o desempenhará com mais eficiência. </div><div style="text-align: justify;">2º- Em segundo lugar, de acordo com o professor Bueno, os empregados são os “melhores porta-vozes” da instituição em que trabalha. Sua opinião sobre a organização vale muito para quem está de fora. Ele é o maior propagandista de sua organização. Diz o professor Bueno que “funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional. Fica fácil acreditar no que eles dizem porque, afinal de contas, eles estão vivendo lá dentro. Como sabemos, a imagem e a reputação se formam assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos internos têm papel fundamental neste processo”. Daí que investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em marketing também. </div><div style="text-align: justify;">3º- Em terceiro lugar, porque toda organização está inserida num mercado altamente competitivo. Com a globalização e a disseminação de novas tecnologias. “a Comunicação Interna tem uma função importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e, sobretudo, capacitar os funcionários para os novos desafios”, defende o professor Wilson Bueno, opinião compartilhada com a professora Margarida Maria Krohling Kunsch, para quem a comunicação interna “deixa de ser uma área periférica e alia-se aos demais setores, tornando-se assim uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados”.<br />
Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar, é atrair, é envolver. E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada ou não. Enfim, uma boa comunicação interna depende de todos nós!</div>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-27888585176090789642011-10-19T08:08:00.000-03:002011-10-19T08:08:55.674-03:00Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos<span class="Apple-style-span" style="background-color: white;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"></span></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">O Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos é uma organização dedicada à divulgação das melhores práticas em gerenciamento de projetos.<br />
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A associação ao Instituto é aberta a todos os interessados na aplicação, treinamento e pesquisa em princípios e técnicas de gestão de Projetos.<br />
</span></div><ul type="circle"><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;"><b>Os objetivos principais do IBGP são:</b></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">
</span></div><li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Incentivar o profissionalismo em gestão de projetos;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Estimular o uso de técnicas de gestão de projetos nas mais diversas áreas de aplicações, em instituições públicas e privadas;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Divulgar as técnicas mais atuais de gestão de projetos por meio de livros, cursos ou palestras;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Fornecer gratuitamente à comunidade, material acadêmico, tais como artigos, estudos de caso, e notas de aula versando sobre assuntos na áreas de gestão de projetos;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Realizar pesquisa e desenvolvimento de metodologias, técnicas e ferramentas, na área de gestão de projetos;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Divulgar na Revista "Gestão de Projetos", os resultados das pesquisas feitas pelos Membros ao IBPG, bem como de pesquisadores e especialistas convidados;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Incentivar o debate entre os Membros e a comunidade, permitindo o compartilhamento de experiências profissionais e ensinamentos;</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Colaborar com empresas, universidades e outros órgãos no desenvolvimento e divulgação das boas práticas em gestão de projetos; e</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', serif;">Promover palestras, congressos e simpósios com especialistas na área.</span></li>
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</div>Fonte: <a href="http://www.ibgp.com.br/index.htm">http://www.ibgp.com.br/index.htm</a>Leilahttp://www.blogger.com/profile/17464389304431254560noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-88085880181112521222011-10-18T23:53:00.003-03:002011-10-18T23:59:54.154-03:00Você fala com as pessoas certas?Um projeto não sobrevive sem um bom fluxo de informações <strong>confiáveis </strong>e <strong>fidedignas</strong>. A vida de um gerente de projeto pode ir do céu ao inferno, e vice-versa, apenas com um conjunto de informações corretas ou incorretas.<br /><br /><p>O planejamento da comunicação não se trata apenas de definir o fluxo de informações, formulários, relatórios, etc. Uma atividade fundamental do gerente de projeto é identificar, em cada tarefa ou conjunto de tarefas, quais são os stakeholders mais adequados para fornecer determinadas informações que auxiliarão na tomada de decisão. </p><br /><p>Esta tarefa pode ser muitas vezes tortuosa e enganosa. Como gerente de projeto, você pode estar realizando o planejamento e execução com base em informações que lhe parecem totalmente coerentes, para depois perceber que estavam erradas e que o projeto está totalmente fora de curso. Vou dar algumas dicas que lhe ajudarão a aumentar a segurança e reduzir o risco em sua comunicação.</p><br /><h3><span style="COLOR: #800000">Faça dupla checagem</span></h3><br /><p>Nunca trate qualquer informação crucial para o projeto, por mais segura que pareça, como um fato real sem que você faça uma dupla checagem. Busque outro profissional, interno ou externo ao projeto, que possa avaliar esta informação e lhe ajudar a determinar se ela é 100% válida.</p><br /><h3><span style="COLOR: #800000">Realize suas próprias investigações</span></h3><br /><p>Não importa se você não é o especialista no tema… ainda assim pode fazer uma pesquisa pessoal para reforçar a validade da informação. Muitas vezes uma simples busca no Google pode lhe dar pistas excelentes para melhorar a qualidade da informação. Por exemplo, em um projeto de mineração que participo, pesquiso na internet dados de outros projetos similares, e obtenho dados que me ajudarão a questionar e compreender os geólogos que realizam o trabalho de campo.</p><br /><h3><span style="COLOR: #800000">Desenhe mapas de stakeholders</span></h3><br /><p>Transformar uma rede de contatos em um mapa de stakeholders, que indique os principais relacionamentos entre diferentes stakeholders, será muito útil para que você consiga determinar se está falando com a pessoa correta. Talvez sua fonte de informação a esteja obtendo de segunda-mão, e você pode saltar etapas e melhorar a comunicação indo direto à fonte primária.</p><br /><h3><span style="COLOR: #800000">Não se Conforme</span></h3><br /><p>Especialmente quando o tempo é escasso e a pressão é alta (ou seja, em quase todos os projetos do mundo), o gerente de projetos pode ter a tentação, e até a tendência, de aceitar informações como fatos verdadeiros. Claro, nos falta tempo e recursos para explorar cada informação com a atenção que merece. Muitas vezes queremos acreditar naquela informação para que o projeto possa seguir seu curso. O fato é que não podemos nos conformar e devemos explorar cada tema o suficiente para garantir o bom andamento das atividades.</p><br /><p><a href="http://ogerente.com/stakeholder/2010/03/07/informacoes-projeto/"><span style="font-size:85%;">http://ogerente.com/stakeholder/2010/03/07/informacoes-projeto/</span></a></p><br /><p></p>Gustavo Tronchonihttp://www.blogger.com/profile/01210369876426089691noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2642181520637288810.post-4439519447517445032011-10-17T08:01:00.003-03:002011-10-17T09:08:13.504-03:00Links sobre Gerenciamento de ProjetosPMI<br />
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<ul>
<li><a href="http://www.pmi.org/">PMI</a></li>
<li><a href="http://www.pmice.org.br/">PMI-CE</a></li>
<li><a href="http://www.pmimg.org.br/">PMI-MG</a></li>
<li><a href="http://www.pmisp.org.br/">PMI-SP</a></li>
<li><a href="http://www.pmirio.org.br/">PMI-RJ</a></li>
</ul>
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BLOGS</div>
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<li><a href="http://allegrobgblog.wordpress.com/">Allegro Business Group</a></li>
<li><a href="http://bemsucedidoemti.blogspot.com/">Bem Sucedido em TI</a></li>
<li><a href="http://wilianaqueiroz.wordpress.com/">Wiliana Queiroz</a></li>
<li><a href="http://diaadiagerenteti.blogspot.com/">Dia a Dia de um Gerente de TI</a></li>
<li><a href="http://projeliseu.blogspot.com/">Gerenciamento de Projetos - Teoria & Prática</a></li>
<li><a href="http://empreenderti.blogspot.com/">EMpreender TI</a></li>
<li><a href="http://www.novosplanos.blogspot.com/">Novos Planos</a></li>
<li><a href="http://www.tinteligente.blogspot.com/">TI Inteligente</a></li>
<li><a href="http://superdicasss.blogspot.com/">Super Dicas</a></li>
<li><a href="http://ogerente.com/stakeholder/">Stakeholder</a></li>
<li><a href="http://gpsul.blogspot.com/">GPSUL - Gestão de Projetos</a></li>
<li><a href="http://antonyony.blogspot.com/">Gestão de Projetos</a></li>
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REVISTAS</div>
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<li><a href="http://www.mundopm.com.br/default.jsp">Mundo PM</a></li>
<li><a href="http://www.gestaopm.com.br/index.aspx">Gestão PM</a></li>
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OUTROS</div>
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<li><a href="http://pontogp.wordpress.com/">PontoGP</a></li>
<li><a href="http://www.ogerente.com.br/">Rede O Gerente</a></li>
<li><a href="http://gerentedeprodutos.com.br/">Guia do Gerente de Produtos 2.0</a></li>
<li><a href="http://blog.youwilldobetter.com/">You Will Do Better</a></li>
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</div>Diego MAcielhttp://www.blogger.com/profile/16490446705907860859noreply@blogger.com0