Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia

Gestão para Resultados

Objetivo Capacitar o participante para obter resultados significativos em sua área de responsabilidade. O foco do curso é no Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, em que os métodos para alcançar resultados são abordados com detalhes e praticados em exercícios.

Após o treinamento, o participante estará apto a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos imediatos em Qualidade e Produtividade.

Características Grande parte do curso é dedicado às atividades práticas (60% no módulo 24h e 40% no módulo 16h), durante as quais os participantes aplicam os conceitos recebidos e têm a oportunidade de discutir, com um experiente consultor do INDG, os métodos para atingir Resultados.

Público AlvoDiretores , Gerentes, Chefes de seção ou cargos correlatos e Staff de todas as áreas.

Conteúdo Programático

Módulo 1: Sistema de Gestão para Resultados

• Conceito do Sistema de Gestão para Resultados
• Conceitos de Método e ferramentas gerenciais
• Relação entre Sistema, Método e Ferramentas Gerenciais
• Visão sistêmica do sistema de gestão.
• Desenvolvimento da gestão para resultados

Módulo 2: Gestão para Melhorar

• Conceito de meta e sua origem, e forma de priorização.
• Como medir resultados.
• Como gerenciar para melhorar (PDCA) resultados.
• Gestão à Vista.

Módulo 3: Gestão para Manter

• Como gerenciar para manter (SDCA) resultados.
• Conceito de processo, método.
• Mapeamento de processos.
• Padronização de tarefas.
• Diagnóstico do Trabalho Operacional.
• Tratamento de anomalias.

Módulo 4: Outros sub-Sistemas do Sistema Gestão

• Formulação Estratégica (FE).
• Gerenciamento de Projetos (GP).
• Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).
• Sistemas Participativos: 5S, Equipes de Melhoria Contínua (EMC), Blue Line.

Módulo 5: Liderança para resultados

• Gerenciamento do crescimento do Ser Humano.
• A liderança e o modelo mental de gestão.
• Desenvolvimento de competências para resultados e liderança.

Fonte: http://www.indg.com.br/cursos/cursos_detalhe.asp?curso=3 

A Arte de Liderar

O mundo de hoje está mudando de uma forma extraordinária... as mudanças antigamente levavam décadas para acontecer e hoje estão acontecendo em meses e às vezes até em dias....

Com isso, o Líder de hoje é muito diferente do de antes, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico... deve acompanhar todas as mudanças... além disso antigamente o bom Líder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas.

Quando falo sobre o Líder, estou falando de qualquer pessoa, de qualquer idade, que atue na Vida desta maneira... pode ser uma criança liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um adolescente liderando sua "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente liderando seus colaboradores.....

Liderar é uma maneira de agir, uma maneira de ser, não é algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas. É uma parte natural da Vida.

Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a ajudá-lo a realizar estas possibilidades.

Ser Líder significa desenvolver competência e talento internos completamente.

Vivemos em Sistemas o tempo todo... começando pelo nosso Sistema Interno (partes e órgãos internos), nosso Sistema Familiar, Profissional, Social, Comunitário, até o Sistema da Natureza, o Sistema Solar, o Universo... fazemos parte direta ou indiretamente de todos eles e eles interferem em nossas Vidas.

Então, para ser um bom Líder, a pessoa precisa primeiro saber liderar bem seu Sistema Interno pois sem Auto-Conhecimento, sem conseguir "dirigir seu próprio carro", como é que alguém pode querer dirigir outras pessoas? Antigamente víamos líderes que só sabiam mandar e que perdiam completamente o controle de si mesmos por coisas bem pequenas... hoje estes perdem é a condição de serem líderes!!!

Depois a pessoa deve conhecer os Sistemas que fazem parte de sua Vida para poder viver de forma congruente. Não tem nada mais desagradável do que alguém que quer ser Líder falar algo e fazer outra coisa diferente... ou seja, não agir de forma congruente com suas palavras.

Em Inglês há a expressão "walking my talk" que fala exatamente sobre isso... quando o Líder fala uma coisa e faz outra, como conseqüência perde credibilidade.

Outra coisa muito importante nos dias de hoje é a filosofia do "ganha/ganha", ou seja, o bom Líder é aquele que sempre age de forma que todos os envolvidos saiam ganhando... o Líder que "passa por cima" das pessoas está "por fora"!!!

Hoje e cada vez mais o mundo está transformando a Competitividade pela Cooperação e o Líder deve ser o primeiro a atuar desta forma.

Líderes! Vamos juntos ajudar o Mundo a completar esta transformação!

http://www.metas.com.br/lideranca/liderar.htm

PARTE 2/3 - Entrevista Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos

http://www.youtube.com/watch?v=S3IEX5fpXW0

Governança Corporativa TI

Governança de TI são estruturas de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a organização no alcance de seus objetivos. Agregar valor a esses objetivos. Ao mesmo tempo, equilibrar os riscos em relação ao retorno da tecnologia de informação e a seus processos. São estruturas e processos que buscam garantir que a Tecnologia da Informação suporte e leve os objetivos e estratégias da organização a assumirem o seu valor máximo. Permitem controlar a execução e a qualidade dos serviços. Viabilizam o acompanhamento de contratos internos e externos. Definem, enfim, as condições para o exercício eficaz da gestão com base em conceitos consolidados de qualidade.

NEGÓCIOS EM TRANSFORMAÇÃO

A Governança de TI ganha força no atual cenário de competitividade do mundo dos negócios. Um mundo onde é cada vez maior a necessidade de adoção pelas áreas de TI de mecanismos que permitam estabelecer objetivos, avaliar resultados, examinar, de forma detalhada e concreta se as metas foram alcançadas. A experiência mostra que os antigos manuais de procedimentos utilizados pelas organizações já não atendem mais aos requisitos das empresas. No passado, era uma simples questão de gestão e organização. Arrumava-se a organização, indicavam-se as funções e as questões eram resolvidas por gestão.

Hoje, não é mais possível resolver as coisas dessa maneira. O turbulento ambiente empresarial, que se apóia na tecnologia, vive em constante mutação e exige formas mais ágeis e flexíveis de gerenciamento. Os negócios estão em transformação. A Tecnologia da Informação, igualmente, está em processo de mudança. Por isso, ao invés de se prescrever as decisões em manuais como se fazia no passado é necessário designar poderes de decisão da melhor maneira possível. Internamente, a governança visa designar os direitos de decisão nas questões de real valor tendo por fim atingir os objetivos de negócio.

Dentro dessa ótica, governança de TI nada mais é do que uma estrutura bem definida de relações e processos que controla e dirige uma organização no atual cenário de forças econômicas em extrema competição. O foco é permitir que as perspectivas de negócios, de infra-estrutura de pessoas e de operações sejam levadas em consideração no momento de definição do que mais interessa à empresa, alinhando a tecnologia da informação à sua estratégia.

MOTIVAÇÕES INTERNAS: MAXIMIZAÇÃO DOS INVESTIMENOS

A adoção acelerada de processos de gestão de infra-estrutura nas empresas, dentro do conceito de Governança de TI, tem como principal motivação, internamente, a cobrança crescente sobre as responsáveis pelas operações de tecnologia da informação quanto à maximização do uso dos investimentos já realizados. O apelo faz sentido. Nos últimos anos, os investimentos em TI cresceram de maneira dramática. Em 2003, os gastos mundiais com infra-estrutura de TI atingiram US$ 1 trilhão. Nos Estados Unidos e Europa, segundo o instituto de pesquisas Gartner Group, as empresas investem, em média, cerca de 4% de sua receita em TI. No Brasil, a média de investimento foi de 4,9% do faturamento líquido das empresas, contra 1,23% registrado em 1988, informa um levantamento efetuado pela Fundação Getúlio Vargas. Por trás de tamanha dedicação na aplicação dos recursos financeiros em TI está a preocupação das empresas em melhorarem seus processos operacionais, reduzirem custos, aumentarem a eficiência de seus funcionários, aperfeiçoarem a relação com fornecedores, parceiros e clientes. Em artigo publicado na Revista Technology@Intel, em abril deste ano, sob o título “Standardized IT Infrastructure for Higher Business Value”, Robert Shiveley, gerente de soluções de negócios empresariais da Solutions Market Development Group Intel Corporation, informa que avaliações publicadas recentemente nos principais jornais de gerenciamento de liderança contestam a sabedoria convencional de que investimentos na infra-estrutura de TI invariavelmente melhoram o valor dos negócios. Baseados em parte em bem documentados acréscimos nas despesas de operação na infra-estrutura de TI, alguns observadores tem sugerido até mesmo que o caminho mais seguro para muitas companhias pode ser simplesmente evitar fazer qualquer tipo de investimento em TI. Independentemente de se concordar ou não com essas conclusões, é fato que com a contínua evolução da infra-estrutura empresaria de TI, incluindo a tarefa de gerenciar soluções heterogêneas de diferentes fornecedores, organizações de TI têm hoje mais dificuldade do que nunca de manter os custos operacionais sob controle. Elevada complexidade de gerenciamento é uma das principais razões pelas quais organizações de TI têm sido forçadas a aumentar dramaticamente seus orçamentos e equipes, dedicando até entre 70% a 80% de seus recursos disponíveis para manter sistemas e aplicações existentes. Como mostra o quadro abaixo, mesmo uma redução modesta nos custos operacionais pode liberar recursos significativos para novos serviços e capacidades.

No final de contas, trata-se de ocupar mais espaço no mercado, com mais lucratividade. Mas apesar desse esforço, um fato é inegável: poucas são as empresas que conseguem saber, efetivamente, qual o retorno que esses investimentos têm trazido. A maioria das empresas está ainda carente de mecanismos que possam gerenciar e controlar a utilização de TI de maneira a criar valor e trazer retornos consistentes à organização. A estratégia de implantação dos princípios de governança de TI buscar superar essa carência e criar formas de controlar e quantificar os resultados das otimizações. Estudo realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) com 250 empresas em 23 países revelou que as empresas com governança de TI melhor do que a média conseguem um retorno pelo menos 20% maior sobre seus bens do que as organizações com uma governança mais fraca. Ou seja, as empresas mais lucrativas são as que implementaram, de alguma forma, as modernas práticas de governança de TI.

MOTIVAÇÕES EXTERNAS: EXIGÊNCIAS LEGAIS – A LEI SARBANES-OXLEY

A Governança de TI surgiu num quadro de preocupações crescentes com a governança corporativa, decorrente de escândalos administrativos em empresas de grande expressão. Em 2 de dezembro de 2001, a gigante norte-americana do setor energético Enron, com faturamento superior a US$ 100 bilhões, entrou em falência. Deu início a uma série de escândalos corporativos (Tyco, Global Crossing, Qwest, Merck, Halliburton, Lucent, Vivendi, Xerox e Parmalat entre outras) que colocou na ordem do dia questões como ética nos negócios, transparência, governança corporativa, conflitos de interesse entre acionistas e gestores das corporações, conflitos de interesse entre acionistas minoritários e os controladores, conflitos de interesse entre as corporações e a sociedade. Por fim, colocou em xeque os sistemas de gestão até então vigentes.

A governança surgiu nesse cenário visando garantir o componente ético da organização, representado por seus diretores e outros funcionários, na criação e proteção dos benefícios para todos os acionistas. Como alcançar isso de forma clara. O mercado reagiu à onda de escândalos com várias iniciativas, próprias ou derivadas de leis que obrigam a uma maior transparência da gestão. O Acordo de Basiléia II, em 2001, voltado para aspectos financeiras e de transparência das empresas, e a Sarbanes-Oxley Act, de 2002, com leis voltadas para definição de critérios de governança, criaram regras que se espalharam pelas organizações e chegaram até as áreas de TI. Sarbanes-Oxley tem artigos diretamente voltados para a área de TI, que faz parte da governança corporativa.

Considerada por muitos como uma espécie de caixa preta, a área de TI tem suas ações pouco conhecidas dentro das organizações. Na maioria das empresas, não existe alinhamento das estratégias de TI com as estratégias de negócios. É um setor com enorme quantidade de recursos, linguagem própria, de difícil entendimento pela organização. Só um novo sistema de gestão pode trazer esse conhecimento mais amplo dos objetivos de TI. Apenas com novas práticas de governança será possível fazer a adequação de TI com a estratégia de negócios das organizações. No Brasil, esse é um movimento que começou com as filiais das empresas estrangeiras, mas tende a se ampliar para as empresas nacionais de maior porte.

Porque é Necessário um Gerente de Projeto Qualificado e a participação de todos em uma equipe.

O Gerente de Projetos sozinho não consegue aumentar a lucratividade de uma empresa, não basta que ele controle todos os projetos da empresa, possibilitando assim o lucro desejado e conseqüentemente a satisfação de seus clientes com os resultados obtidos. O Gerente de Projetos irá com certeza ajudar e muito a organização a cumprir com prazos, deixando sempre o projeto dentro do orçamento, mas ele sozinho não faz milagres, deve contar com o apoio da diretoria da empresa e também fazer com que os funcionários responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, trabalhem em prol do resultado final do projeto, ou seja, o sucesso do projeto. Se uma empresa conseguir juntar todos estes fatores, a probabilidade de sucesso é eminente, fazendo com que os negócios aumentem e a empresa passe por um ganho significativo de mercado, ou seja, é um investimento que vale a pena para a empresa, pois os ganhos a longo prazo, sejam eles na organização estrutural, ou então, ganho financeiro, justificam este investimento.
http://japs.etc.br/upload/Artigo-Flavio.pdf

Carreira em Gerenciamento de Projetos

Escrito por Mário Henrique Trentim

Gerenciar projetos não é uma atividade nova. Pode-se dizer que ela existe desde as pirâmides, pontes e castelos da antiguidade. Porém, essa atividade vem sendo sistematizada a partir do século XX, décadas de 60 e 70 em diante. As disciplinas de gerenciamento de projetos e as melhores práticas vêm sendo estudadas e difundidas desde então para que possamos enfrentar novos desafios em projetos que são cada vez maiores, mais complexos e com requisitos mais exigentes. 

Para ter uma idéia do tamanho desses investimentos, o Project Management Institute (PMI) estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial). 

Obviamente, quando falamos em milhões de pessoas trabalhando em projetos, não são todos gerentes de projetos. A depender do tamanho do projeto, um mesmo gerente pode gerenciar mais de um projeto. Embora existam grandes projetos que demandam uma equipe de gerenciamento de projetos, incluindo sub-gerentes, pessoal de apoio e de planejamento. O fato é que os conhecimentos em GP são cada vez mais necessários e exigidos. 

Em áreas como engenharia e TI, por exemplo, os conhecimentos de GP chegam a ser um pré-requisito para a evolução na carreira. Todos esses profissionais que trabalham em projetos precisam conhecer os termos técnicos, processos e metodologia a serem aplicados. 

Para quem está iniciando 

Para quem está no início da carreira profissional, o trabalho, de modo geral, é mais voltado para a parte técnica. Um engenheiro, por exemplo, começa sua carreira executando atividades mais técnicos, desenvolvendo e solidificando seu conhecimento em áreas de especialização. Eu recomendo que, nesse período, os recém-formados busquem ao máximo se diferenciarem em seus conhecimentos técnicos. Seja realmente um especialista! 

O primeiro passo é definir um objetivo na sua carreira. Assim você poderá criar metas de curto e médio prazo que o levem a esse objetivo maior. Entre outros textos interessantes sobre o assunto, recomendamos os livros Personal Branding (veja uma entrevista com o autor Arthur Bender) eCoaching Prático (Paul Dinsmore). 

O próximo passo, após descobrir aonde você pretende chegar, é complementar a carreira técnica com conhecimentos gerenciais de um modo geral e em gerenciamento de projetos em particular. Nesse sentido, existem vários caminhos:

• Cursos de MBA, pós-graduações e especializações;
• Treinamentos e cursos de curta-duração;
• Auto-desenvolvimento (estudo, livros etc); e
• Oportunidades de experiência. 

Os dois primeiros caminhos são óbvios. A recomendação aqui é escolher bons cursos e que estejam alinhados com os seus objetivos futuros. Por isso a definição de objetivos futuros é tão importante. Se o seu objetivo é uma carreira em TI, talvez não seja interessante fazer um MBA em Petróleo & Gás. Aqui não há regras, apenas bom senso. Você pode ser um engenheiro e fazer MBA em Marketing, pensando em trabalhar na parte comercial, como um engenheiro de vendas, por exemplo. Também nada impede que você, em dado momento, queria mudar de carreira e busque especializações nesse sentido. O que estou querendo dizer é que não basta você ter 10 especializações no curriculum e mais uma dúzia de certificações... pode dar a impressão de que você está perdido em sua carreira e cultivando apenas conhecimentos superficiais sobre tudo. Esse é o recado. 

Em termos de auto-desenvolvimento, a mesma recomendação acima é válida, porém mais relaxada. Você pode ler sobre diversos assuntos apenas para ter algum conhecimento sobre eles, podem te ajudar. Por outro lado, como o seu tempo é escasso, vale a pena criar uma programação de estudo em assuntos nos quais você precisa se fortalecer. 

As oportunidades de experiência são um ponto interessante. Muitas vezes, recusamos oportunidades que nos trariam muita experiência e crescimento porque elas parecem “chatas” ou não trazem o retorno financeiro que desejamos. Um exemplo é dado por Tom Peters, no artivo Você = Seus Projetos: uma tarefa de arrumação de um almoxarifado foi transformada em um grande projeto que trouxe ganhos para a empresa e muita experiência ao profissional que teve a idéia. 

Portanto, busque, mesmo nas pequenas oportunidades, aprender. Esteja perto de pessoas com mais experiência e que servirão de coaches e mentores na sua carreira. Esteja disponível e empenhado para mostrar serviço e futuramente ser reconhecido e recomendado para maiores desafios. 

No início da carreira, em gerenciamento de projetos. Recomendo aos profissionais buscarem cursos na área e a certificação CAPM – Certified Associate in Project Management. Também vale a pena se filiar aos Chapters do PMI no Brasil como voluntário, o que cria oportunidades de cursos, networking e trabalho voluntário. Outro ponto importante é reforçar o conhecimento em idiomas, principalmente o inglês. Se houver alguma oportunidade de trabalhar ou estudar no exterior, aproveite. 

Profissionais experientes 

A carreira de gerenciamento de projetos é para você?

Para quem escolheu trilhar a carreira em gerenciamento de projetos, não se engane: conhecimento técnico e específico das áreas de atuação e do contexto dos projetos a serem gerenciados é um pré-requisito. Embora muitos vendam a idéia de que os conhecimentos em gerenciamento de projetos permitem gerenciar qualquer tipo de projeto, isso não é verdade. Cada tipo de empreendimento possui suas peculiaridades e particularidades. Um engenheiro agrônomo, mesmo com vastos conhecimentos em gerenciamento de projetos terá dificuldade em gerenciar um projeto de implantação de SAP se ele na tiver nenhum conhecimento básico sobre o assunto. 

Com a experiência adquirida em gerenciamento de projetos, o profissional sentirá gradualmente a necessidade de procurar novos cursos e especializações em diferentes áreas do conhecimento. Haverá também a necessidade de buscar certificações reconhecidas pelo mercado, com destaque para a certificação PMP - Project Management Professional. 

E agora, por onde começar? 

Nosso objetivo nesse artigo era dar uma visão geral da carreira em GP, principalmente para que está iniciando ou pretende iniciar. Muitas vezes, ficamos preocupados com o volume de informação, o tempo necessário de experiência e outras coisas nesse sentido. 

Lembre-se: as pessoas que hoje são referência levaram muito tempo para chegar lá. Ou você acha que o Dr. Harold Kerzner nasceu ontem? Ricardo Vargas, um dos expoentes em GP no Brasil, também levou tempo para construir sua carreira. Todos nós levamos.

Estabeleça seu objetivo profissional, crie metas de curto e médio prazo alinhadas com ele e siga em frente paciente e diligentemente. Mesmo as jornadas mais longas começam com um único passo e são concluídas passo a passo.








Thiago Veras

Comunicação Interna

A importância da Comunicação Interna nas organizações

Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da Comunicação Interna numa organização.

O que é Comunicação Interna?

A Comunicação Interna são as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de Endocomunicação, a Comunicação Interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.

Para a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori, que também é Membro do corpo de palestrantes da Aberje - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégia básica dos empresários que desejam a efetividade de sua organização. Chega a ser irônico pensar que neste novo mundo, altamente tecnológico, com tantas transformações, o sucesso de um empreendimento continua a estar centrado nas pessoas. É por meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza informação e constrói conhecimento, tomando decisões mais acertadas”.
Segundo o professor , pesquisador e consultor de empresas na área de Comunicação Empresarial, Wilson da Costa Bueno, “ela é de suma importância numa organização porque cada pessoa de uma organização tem um papel a desempenhar na comunicação interna e não só o "staff" profissional de comunicação”.

Mas por que a Comunicação Interna é tão importante numa organização?

1º- Em primeiro lugar, porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão. A Comunicação interna amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. “As ações da empresa devem ter sentido para as pessoas – sendo necessário que encontrem no processo de comunicação as justificativas para o seu posicionamento e comprometimento”, fala a doutora em Ciências da Comunicação, Marlene Marchiori. Assim, o funcionário, sabendo o que seu trabalho representa no todo da organização, qual a importância das tarefas que realiza, do que produz, o desempenhará com mais eficiência.

2º- Em segundo lugar, de acordo com o professor Bueno, os empregados são os “melhores porta-vozes” da instituição em que trabalha. Sua opinião sobre a organização vale muito para quem está de fora. Ele é o maior propagandista de sua organização. Diz o professor Bueno que “funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional. Fica fácil acreditar no que eles dizem porque, afinal de contas, eles estão vivendo lá dentro. Como sabemos, a imagem e a reputação se formam assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos internos têm papel fundamental neste processo”. Daí que investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em marketing também.

3º- Em terceiro lugar, porque toda organização está inserida num mercado altamente competitivo. Com a globalização e a disseminação de novas tecnologias. “a Comunicação Interna tem uma função importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre os vários segmentos da organização e, sobretudo, capacitar os funcionários para os novos desafios”, defende o professor Wilson Bueno, opinião compartilhada com a professora Margarida Maria Krohling Kunsch, para quem a comunicação interna “deixa de ser uma área periférica e alia-se aos demais setores, tornando-se assim uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados”.
Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe (jornais, boletins, intranet, murais etc) disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar, é atrair, é envolver. E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam de forma a tornar uma organização bem informada ou não. Enfim, uma boa comunicação interna depende de todos nós!

Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos

O Instituto Brasileiro para Gestão de Projetos é uma organização dedicada à divulgação das melhores práticas em gerenciamento de projetos.

A associação ao Instituto é aberta a todos os interessados na aplicação, treinamento e pesquisa em princípios e técnicas de gestão de Projetos.

Os objetivos principais do IBGP são:
• Incentivar o profissionalismo em gestão de projetos;
• Estimular o uso de técnicas de gestão de projetos nas mais diversas áreas de aplicações, em instituições públicas e privadas;
• Divulgar as técnicas mais atuais de gestão de projetos por meio de livros, cursos ou palestras;
• Fornecer gratuitamente à comunidade, material acadêmico, tais como artigos, estudos de caso, e notas de aula versando sobre assuntos na áreas de gestão de projetos;
• Realizar pesquisa e desenvolvimento de metodologias, técnicas e ferramentas, na área de gestão de projetos;
• Divulgar na Revista "Gestão de Projetos", os resultados das pesquisas feitas pelos Membros ao IBPG, bem como de pesquisadores e especialistas convidados;
• Incentivar o debate entre os Membros e a comunidade, permitindo o compartilhamento de experiências profissionais e ensinamentos;
• Colaborar com empresas, universidades e outros órgãos no desenvolvimento e divulgação das boas práticas em gestão de projetos; e
• Promover palestras, congressos e simpósios com especialistas na área.

Fonte: http://www.ibgp.com.br/index.htm

Você fala com as pessoas certas?

Um projeto não sobrevive sem um bom fluxo de informações confiáveis e fidedignas. A vida de um gerente de projeto pode ir do céu ao inferno, e vice-versa, apenas com um conjunto de informações corretas ou incorretas.

O planejamento da comunicação não se trata apenas de definir o fluxo de informações, formulários, relatórios, etc. Uma atividade fundamental do gerente de projeto é identificar, em cada tarefa ou conjunto de tarefas, quais são os stakeholders mais adequados para fornecer determinadas informações que auxiliarão na tomada de decisão.

Esta tarefa pode ser muitas vezes tortuosa e enganosa. Como gerente de projeto, você pode estar realizando o planejamento e execução com base em informações que lhe parecem totalmente coerentes, para depois perceber que estavam erradas e que o projeto está totalmente fora de curso. Vou dar algumas dicas que lhe ajudarão a aumentar a segurança e reduzir o risco em sua comunicação.

Faça dupla checagem

Nunca trate qualquer informação crucial para o projeto, por mais segura que pareça, como um fato real sem que você faça uma dupla checagem. Busque outro profissional, interno ou externo ao projeto, que possa avaliar esta informação e lhe ajudar a determinar se ela é 100% válida.

Realize suas próprias investigações

Não importa se você não é o especialista no tema… ainda assim pode fazer uma pesquisa pessoal para reforçar a validade da informação. Muitas vezes uma simples busca no Google pode lhe dar pistas excelentes para melhorar a qualidade da informação. Por exemplo, em um projeto de mineração que participo, pesquiso na internet dados de outros projetos similares, e obtenho dados que me ajudarão a questionar e compreender os geólogos que realizam o trabalho de campo.

Desenhe mapas de stakeholders

Transformar uma rede de contatos em um mapa de stakeholders, que indique os principais relacionamentos entre diferentes stakeholders, será muito útil para que você consiga determinar se está falando com a pessoa correta. Talvez sua fonte de informação a esteja obtendo de segunda-mão, e você pode saltar etapas e melhorar a comunicação indo direto à fonte primária.

Não se Conforme

Especialmente quando o tempo é escasso e a pressão é alta (ou seja, em quase todos os projetos do mundo), o gerente de projetos pode ter a tentação, e até a tendência, de aceitar informações como fatos verdadeiros. Claro, nos falta tempo e recursos para explorar cada informação com a atenção que merece. Muitas vezes queremos acreditar naquela informação para que o projeto possa seguir seu curso. O fato é que não podemos nos conformar e devemos explorar cada tema o suficiente para garantir o bom andamento das atividades.

http://ogerente.com/stakeholder/2010/03/07/informacoes-projeto/

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Comunicação Por Si Só

Falamos muito em comunicação e quase não falamos sobre o que ela é.

A comunicação tem papel essencial na realização de um ser humano. É por meio da comunicação oral que as pessoas personificam seu ser, sua interação com o mundo e instrui algo a alguém.

Por isso, vamos ver aqui a diferença entre comunicação verbal, oral e a não verbal (ou gestual) além de analisar características de um bom comunicador. Todos esses tipos de comunicação ajudam a visualizar, perceber e conscientizar sobre habilidades comunicativas que precisam ser trabalhadas ou potencializadas pertinentes ao favorecimento do sucesso.

O Homem é um ser único capaz de especificidades que o tornam um ser racional (pensante) por caracterizar-se como sujeito dentro de uma sociedade heterogênea por meio da palavra, ou seja, comunicação.

Em suma, os pensamentos, ideias, desejos e sentimentos de um indivíduo são expressados por meio da comunicação oral; este tipo de comunicação é dotada de um aparato rico com estruturas perfeitamente sincronizadas como uma orquestra sinfônica, onde há vários instrumentos que são controlados por um regente, que transmite informações aos executores no intuito de exercerem, no momento exato, as suas funções. Cada um destes instrumentos possui uma estrutura específica responsável por um som, onde interligado a uma outra estrutura forma uma orquestra magnífica, capaz de transmitir uma informação harmoniosa.

O sistema nervoso do cérebro transmite informações aos músculos, que por sua vez transmitem aos órgãos para que estes executem as suas funções. Os sons são agrupados para formar os fonemas, estes são articulados resultando em palavras. São estas palavras, um conjunto de fonemas articulados que denominamos de fala ou dicção. Para que a expressão dos pensamentos, das ideias, em forma de fala, sejam exteriorizados, comunicados, é necessário que haja sincronia entre o que você fala com o que você transparece através da linguagem corporal.

http://comunicacaocomcompetencia.blogspot.com/

Gerência de Comunicação

Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gerência da Comunicação. E pelo fato de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes "vilãs" para o sucesso do projeto.
Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe? Como gerenciar os conflitos, os interesses?
Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.

Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.
É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os stakeholders, certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas. Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar.
Certamente esses dois casos irão ajudar muito para o fracasso do projeto. [Isso é fato!]

Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:

Para Stakeholders: * Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha RTM - Requirements Traceability Matrix, onde você irá listar as expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
* Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
* Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
* Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
* Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem;

Para Equipe:
* Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
* Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
* Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho. Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
* Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam;

Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.

Os Líderes e os Gerentes de Projetos precisam ser um bom ouvinte, mas aí vem a pergunta:

Como tornar-se um bom ouvinte?
A habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a ouvir, outras ainda precisam desenvolver essa habilidade. Nunca é tarde, para se desenvolver essa capacidade.

Alguns exercícios:
* Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente por cinco minutos, estipulando a ocasião durante o dia em que pretende praticar;
* Escolha pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega, mulher ou marido, primeira pessoa que entrar em seu gabinete, etc.);
* Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante o prazo já estipulado;
* Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno;
* Observe seu próprio comportamento: como é a experiência de ouvir?
* Você tem muita vontade de interromper ou de completar as frases do outro?
* Você chega a desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço?
* Você chega a ficar ansioso, impaciente?
* Repita o exercício diariamente durante três semanas, procure corrigir as disfunções à medida que você as identifica;

A habilidade de ouvir conquista-se por meio do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes que serão adquiridas com treino e tempo.
Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor. Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas. Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.
Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa.








Thiago Veras.

Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem:

• Planejamento de recursos humanos ­ Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto ­ Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto ­ Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto ­ Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.

A Figura 9-1 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto e a Figura 9-2 fornece um fluxograma desses processos e de suas entradas e saídas, além de outros processos de área de conhecimento relacionados.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. Veja também: Interações entre processos.
A figura abaixo ilustra as principais formas de interação entre o gerenciamento de recursos humanos do projeto e outros processos do projeto. As seguintes situações são exemplos de interações que exigem planejamento adicional:

• Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros da equipe
• Conforme outros membros da equipe do projeto são contratados ou mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto, criando a necessidade de um planejamento de riscos adicional
• Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma.

http://wpm.wikidot.com/area:gerenciamento-de-recursos-humanos

09 Aréas de Atuação de um Projeto

1 - Scopo
2 - Prazo
3 - Custo
4 - Qualidade
5 - Comunicação
6 - Recursos Humanos
7 - Aquisição
8 - Risco
9 - Integração

Lidando com Personagens de Projetos

Uma vez ouvi o seguinte comentário do Gerente de um projeto que havia fracassado: “O projeto estava concebido perfeitamente… pena que foi executado por pessoas”.

Claro que ele estava brincando, mas havia uma reflexão importante inserida nesta brincadeira. O Gerente de Projeto nunca pode se concentrar demais em atividades, ferramentas e controles e se esquecer que há pessoas por trás disso tudo, com suas personalidades, prioridades, preferências e interesses. Quando o gerenciamento dos stakeholders não é bem feito, dificilmente um projeto será bem sucedido.

Existem diversos personagens envolvidos em projetos, portanto farei uma série de posts descrevendo cada um, explicando como identificá-los, motivá-los e o que fazer para que sua atuação beneficie o projeto.

Estes são os personagens:

O Tímido: apóia o projeto, mas tem medo de aparecer ou de expressar sua opinião abertamente, e por isso não contribui da forma que poderia. Tem um potencial que o Gerente de Projeto deve explorar.

O Inseguro: tem receio de perder poder ou autoridade com o projeto e não está acostumado a seguir metodologias, mostrando desinteresse pelas atividades. Fica alienado da equipe e pode ser fator de baixa produtividade.

O Bonzão: se considera a estrela do projeto, e acredita que processos e metodologia valem para os outros, mas não para ele. Mesmo que apóie o projeto, gera atritos na equipe porque quer ser sempre o centro das atenções.

O Trágico: para ele nada vai dar certo e o projeto vai certamente afundar. Pode contaminar a equipe negativamente. Qualquer sinal de problema passa a ser um martírio (especialmente para o o Gerente e a equipe).

O Falso: parece apoiar o projeto, mas fala mal de tudo e todos pelas costas. Este é o personagem mais perigoso em um projeto, já que pode arruiná-lo se não é reconhecido rapidamente pelo Gerente.

O Aliado: gosta do projeto e se esforça nas atividades. É o tipo de pessoa em quem você pode confiar para obter o sucesso no projeto. Deve ser usado para contaminar positivamente o resto da equipe.

http://ogerente.com/stakeholder/2007/11/07/lidando-com-personagens-de-projetos/